Объединенная авиастроительная корпорация занимается созданием центров компетенций, каждый из которых специализируется на развитии определенного направления производства. Первым действующим центром компетенции стала компания «АэроКомпозит», которая занимается разработкой и производством элементов конструкций из полимерных композиционных материалов (ПКМ) для воздушных судов.

Использование композиционных материалов в конструкции самолета позволяет сократить его вес. К примеру, крыло из ПКМ обладает более совершенной аэродинамической формой, что позволяет добиться повышения топливной эффективности на 4-5%.

На фото: Московская лаборатория ЗАО "АэроКомпозит"

Московская опытная лаборатория ЗАО "АэроКомпозит" была создана в 2011 году для исследования полимерных композиционных материалов, отработки технологии изготовления на их основе опытных образцов, а также составления технологической документации и применения полученных результатов на производственных площадках в Казани и Ульяновске.

В конце 2014 года испытательная лаборатория ЗАО «АэроКомпозит» получила аттестат аккредитации АР МАК, и в настоящее время проводит комплекс работ по испытаниям продукции заводов.

В середине 2013 года «АэроКомпозит» открыл первый завод в Казани - «КАПО-Композит». Площадь завода составляет 35 тыс. кв. метров. Площадь «чистой комнаты» - 6 тыс. кв. метров. Здесь установлено специализированное оборудование для поддержания строгих параметров температуры и влажности воздуха. Класс чистоты - ISO 8.

Специализация завода - производство элементов конструкций самолета методом автоклавного формования. Процесс изготовления продукции включает в себя полный цикл операций, таких как подготовка производства, раскрой основного и вспомогательного материалов, выкладка, формование, механообработка, проведение ультразвукового контроля и контроля геометрии, покраска. В настоящее время на предприятии ведутся работы в рамках программ Sukhoi Superjet 100 и МС-21.

В Ульяновске расположена самая крупная производственная площадка компании - завод «АэроКомпозит-Ульяновск». Здесь изготавливаются силовые элементы конструкции крыла из ПКМ для среднемагистрального самолета МС-21. Производство рассчитано на полный технологический цикл: от выкладки вспомогательных материалов до сборки изделия.

На фото: производственный цех завода "АэроКомпозит-Ульяновск"

Инвестиции в создание построенного «с нуля» предприятия составили около 5 млрд. рублей. Площадь - свыше 90 тыс. кв. метров. «Чистая комната» класса ISO 8 - 11 тыс. кв. метров. На сегодняшний день ЗАО «АэроКомпозит-Ульяновск» - единственный в России завод по производству силовых конструкций и агрегатов для авиации из композиционных материалов методом вакуумной инфузии. Использование данного метода дает возможность создания более сложных конструкций из ПКМ с высокой степенью интегральности за один технологический цикл. При этом сокращается вес конструкций и существенно удешевляется процесс изготовления изделий. Благодаря использованию высокопроизводительного оборудования, трудоемкость сокращена в пять раз по сравнению с аналогичными предприятиями за рубежом.

ООО «ОАК - Центр комплексирования»

ООО «ОАК - Центр комплексирования» - компания-интегратор, основной деятельностью которой является разработка, интеграция и отладка комплексов бортового оборудования для самолетов гражданской и транспортной авиации.

Компания была создана в апреле 2012 г. по решению единственного учредителя - ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» с целью консолидации ресурсов отрасли и во исполнение стратегии корпорации в части создания ключевых центров компетенций.

Ядро Центра комплексирования составили программисты, конструкторы и инженеры, получившие опыт системной интеграции целого ряда военных и гражданских самолетов ОАК, в том числе Су-30МКИ, Су-35С, Т-50 (ПАК ФА), SSJ100.

В настоящее время Центр комплексирования является единственным интегратором перспективных гражданских самолетов МС-21, модификаций SSJ100, а также прорабатываемых в рамках расширения производственной линейки проектов. В перспективе ОАК – Центр комплексирования будет поддерживать все проекты ПАО «ОАК» в части бортового оборудования на всех этапах жизненного цикла, включая разработку, интеграцию, отладку, поставку и послепродажное обслуживание.

Новые центры компетенций

Сегодня Объединенная авиастроительная корпорация прорабатывает технико-экономическое обоснования создания новых центров компетенций на различных предприятиях. В том числе, по мотогондолам, изготовлению панелей фюзеляжа и др.

Каширин А.И. 1 , Семенов А.С. 2 , Стреналюк В.В. 3 , Островская А.А. 4 , Кокуйцева Т.В. 5

1 Профессор, кандидат экономических наук, заведующий базовой кафедрой «Инновационный менеджмент и внешнеэкономическая деятельность в промышленности» Института космических технологий (бывш. ИПТИЭ) РУДН,

2 Кандидат физико-математических наук, заместитель заведующегобазовой кафедрой «Инновационный менеджмент и внешнеэкономическая деятельность в промышленности» Института космических технологий (бывш. ИПТИЭ) РУДН,

3 Старший преподаватель базовой кафедры «Инновационный менеджмент и внешнеэкономическая деятельность в промышленности» Института космических технологий (бывш. ИПТИЭ) РУДН, главный эксперт Отдела инновационного развития и новых проектов ГК «Ростех»;

4 Кандидат экономических наук, заместитель директора, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Российский университет дружбы народов» (РУДН),

5 Кандидат экономических наук, заместитель директора, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Российский университет дружбы народов» (РУДН)

Работа выполнена при поддержке гранта РГНФ N16-02-00711

РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ В КОРПОРАЦИИ: МИРОВОЙ ОПЫТ

Аннотация

На сегодняшний день определяющий фактор конкурентоспособности на всех уровнях (микро-, мезо-, макроуровень) управления – это наличие уникальных, инновационных компетенций, обладание, эффективное использование и развитие которых позволит обеспечить глобальное превосходство, выйти на рынок принципиально новых продуктов и технологий, на их основе создать новые рыночные сегменты.

Выбор стратегии развития предприятия, обеспечивающей рост его конкурентоспособности, обусловлен внешними (национальное законодательство, политическая и экономическая ситуация в стране, научно-технический прогресс, рыночная конъюнктура и др.) и внутренними (цели и задачи развития предприятия, наличие ресурсов (финансовых, трудовых, производственных) и др.) факторами и может опираться на результаты теоретических наработок российских и зарубежных ученых в области стратегического управления, а также практический опыт ведущих компаний, лидеров на мировом рынке.

Данная работа нацелена на исследование зарубежного опыта в области управления организационными, управленческими, технологическими и научно-техническими компетенциями.

Ключевые слова: конкурентоспособность, ключевые компетенции, конкурентная стратегия, матрица уникальных компетенций.

Kashirin A.I. 1 , Semenov A.S. 2 , Strenaluk V.V. 3 , Ostrovskaya A.A.4, Kokuytseva T.V. 5

1 Professor, PhD in Economics, Deputy Chairman of the Scientific-technical Council of state Corporation “Rostec”, Head of the Department «Innovation management and foreign trade activities in the industry» the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People’s Friendship University of Russia,

2 PhD in Physics and Mathematics, Deputy Head of the Department «Innovation management and foreign trade activities in the industry» the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People’s Friendship University of Russia,

3 Сhief expert of the Department of innovative development and new projects of the state Corporation “Rostec”, Senior Lecturer of the Department «Innovation management and foreign trade activities in the industry» the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People’s Friendship University of Russia,

4 PhD in Economics, Deputy Director of the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People’s Friendship University of Russia,

5 PhD in Economics, Deputy Director of the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People’s Friendship University of Russia

DEVELOPMENT AND MANAGEMENT OF KEY COMPETENCIES IN A CORPORATION: THE WORLD EXPERIENCE

Abstract

Today, the determinant of competitiveness at all levels (micro, meso, macro) of management is the presence of unique, innovative competencies, possession, the effective use and development of which will ensure global superiority, will provide an opportunity to market innovative products and technologies, create new market segments, based on them.

Choice of the enterprise development strategy, providing the growth of its competitiveness, is due to external (national legislation, the political and economic situation in the country, the scientific and technological progress, market, etc.) and internal (enterprise development goals and objectives, the availability of resources (financial, labour, production), etc.) factors and can be based on the results of the theoretical developments of Russian and foreign scientists in the field of strategic management, as well as practical experience in leading companies, leaders in the world market.

The work aims to study foreign experience in the field of management of organizational, managerial, technological and scientific and technical competencies.

Keywords: competitiveness, core competencies, competitive strategy, unique matrix of competencies.

Основа для создания устойчивого конкурентного преимущества на современном этапе обострения конкуренции и нестабильности внешней среды заключаетсяв компетенциях компании, представленных в виде технологий, знаний, ноу-хау, интегрированных в организационные системы и бизнес-процессы. Главнаязадача компании при таких условияхзаключается в выявлении«ключевых компетенций» и выработке направлений их дальнейшего развития с учетом различных внешних факторов и исходя из стратегических целей компании.

Ключевые компетенции компании предоставляют возможность объединить между собой все компоненты действующего бизнеса, и одновременно способствуют развитию новых направлений бизнеса (лишь в определенной мере, поскольку иногда для обновления продуктовой линейки компании нужны принципиально новые знания, технологии и умения). Чем больше ключевые компетенции применяются на практике, тем больше они развиваются и улучшаются, обретая законченные черты. Следовательно, применяемые на практике ключевые компетенции не имеют износа, однако те компетенции, которые перестают использовать, устаревают.

Ключевые компетенции компании являются уникальными сложно воспроизводимыми компетенциями, которые формируютоснову устойчивого конкурентного преимущества компании на длительный период времени и определяют индивидуальную модель бизнеса или продуктовую линейку.

Перечислим идеи подхода управления организацией (компанией), который основан на понятии ключевых компетенций:

• стабильное конкурентное преимущество компании заключается не в ее продуктах, а в ключевых компетенциях. Поиск истинныхисточников преимуществ необходимо осуществлять в способности менеджмента консолидировать существующие в компании технологии, производственный навык и опыт, что позволит компании быстро приспосабливаться к меняющимся возможностям;
• ключевые компетенции компании чаще всего бываютзаложены в основу более чем одного ее продукта, оказывают влияние на деятельность более чем одной бизнес-единицы. Примерами ключевых компетенций являются: «Sony» – миниатюризация, «Canon» – комбинация точной механики, оптики и микроэлектроники, Honda – экспертиза в области двигателей;
• понятие ключевых компетенций подразумевает рассмотрение крупной компании с дивизиональной структурой не как совокупность стратегических бизнес-единиц, но как набор компетенций, которые не обязательно относятся к одному из направлений или структурных подразделений.Другими словами, в процессе выделения бизнес-единиц создаются условия для приложения действенных инноваций применительно к конкретным продуктовым рынкам, но при этом в рамках жестко структурированных направлений могут сдерживаться возможности развития новых компетенций. Для компаний, которые имеют жесткие границы между бизнес-единицами, характерна стратегия углубления компетенций внутри каждой бизнес-единицы, тогда как компании с гибкими внутренними границами ассоциируются со стратегией, основанной на общем расширении компетенций и их гибкой реаллокации;
• определение и развитие ключевых компетенций компании зависит от ее стратегических целей, определяющих «карту будущего».

Различные подходы к конкурентной стратегии

М. Портер дает описание конкурентной стратегии в виде комбинации целей (результатов), которые преследует предприятие, и средств (методов), с помощью которых оно собирается их достичь. Данную комбинацию автор называет «колесом конкурентной стратегии» и анализирует в качестве средства наиболее компактного отображения ключевых аспектов конкурентной стратегии предприятия .

Согласно подходу М. Портера, ось колеса– это цели предприятия, то есть общее определение его намерений и конкретных задач, привязанных к его показателям эффективности, спицы колеса представляют собой ключевые направления деятельности предприятия, с помощью которых оно стремится реализовать цели и выполнить показатели. Важно, чтобы спицы (методы) исходили из центра (целей) и были связаны друг с другом, в противном случае колесо не будет катиться. Портер полагает, что под каждым пунктом схемы должно располагаться краткое описание ключевых моментов деятельности фирмысогласно профилю ее производства, и в зависимости от характера бизнеса формулировки ключевых направлений деловой политики могут быть более или менее специфичны. Когда ключевые направления деловой политики сформулированы, они и составляют концепцию стратегии, которая может использоваться в качестве руководства, которое будет определять все поведение фирмы. Метод колеса рекомендуется для визуализации в деловых целях и для принятия решений.

М. Портер акцентирует внимание на том обстоятельстве, что в общем виде формулирование конкурентной стратегии сопряжено с рассмотрением ключевых факторов, которые определяют границы возможностей и потенциал успешных компаний.

На основе результатов проведенных исследованийпрофессор сформулировал собственное определение стратегии конкурентной борьбы –это оборонительные или наступательные действия, которые направлены на занятие прочной позиции в отрасли, успешное преодоление пяти конкурентных сил, сдерживающих развитие предприятий. Итогом должно стать получение более высоких доходов от вложенных инвестиций. Несмотря на признаниеМ. Портером того факта, что компании показали многообразие способов достижения данной цели, он утверждает, что другие компании можно превзойти только при помощи трех внутренне непротиворечивых и успешных конкурентных стратегий: достижения абсолютного лидерства в экономии на издержках, дифференциации и фокусирования. Это он обосновал через обобщение опыта различных компаний.

М. Портер считает, что данные стратегии – это три в высшей степени жизнеспособные подходы противодействия конкурентным силам, подрывающим бизнес конкретной компании, при этом он предупреждает всех менеджеров о том, что эффективнее применять лишь один из этих подходов и довести его до совершенства, чем «распыляться». Тем самым, он настаивает на избегании распыления ресурсов.Согласно мнению ученого, отсутствиеспособности следовать только одному из подходовприведет управляющих и их компании к положению«застрявших где-то посередине», не имеющих какой-либо обоснованной стратегии.

Основной причиной, по которой идеи М. Портера не полностью срабатывают на практике, является то, что многие компании редко осуществляют свою деятельность по предложенным им правилам. В 1980-е годыбольшое количество японских и некоторые американские компании предприняли то, что по мнению М. Портерабыло невозможным, – одновременно сократили свои издержки до минимума и провели дифференциацию. Согласно его терминологии, эти компании «застряли где-то посередине», но при этом не только выжили, но и преуспели. Но по его мнению, если придерживаться правил, преуспеть можно еще больше. То есть компании не до конца раскрыли свой потенциал.

Весомый вклад в развитие взглядов на конкурентную стратегию был привнесен профессором стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса Г. Хамелом и профессором делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета К. К. Прахаладом. В 1994 годубылаопубликована их совместная книга «CompetingfortheFuture», в которой авторы утверждают, что вместо того,чтобы рассматривать компанию в качестве совокупности предприятий, управляющим следует начать воспринимать ее в качестве сочетания ключевых, базисных компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, которые позволяют предоставлять блага потребителям . По мнению Г. Хамела и К. К. Прахалада,перспективность предприятия определенапревосходством не на современных, а на будущих рынках и именуется интеллектуальным лидерством. Подобные рынки, как утверждают исследователи, еще не сформированы, но уже сейчас их следует представлять и стремиться к их созданию. То есть навыки, умения и технологии могут и не быть локализованы в определенном дивизионе или подразделении.

Одним из важнейших условий интеллектуального лидерства по мнению профессоровявляется умелое применение «базовых функциональностей продукта» и «ключевых компетенций». Первое понятие означает, что для того чтобы предвидеть будущее управляющим следует не думать об имеющихсятоварах и услугах, а начать размышлять об их функциональности и задавать вопрос «Какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги?» Задавшись этим вопросом, управляющие смогут обнаружить множество новых возможностей для собственных компаний. Причем эти новые возможности могут быть созданы на базе имеющихся.

Г. Хамел и К. К. Прахалад, приводя объяснение сущности «ключевых компетенций», считают необходимым наладить контакт с тремя группами сотрудников компании. Ученые считают, что в первую очередь необходим вклад молодых специалистов, поскольку они делают ставку на будущее: «надо побудить представляющих поколение X работников обменяться мыслями с седовласыми членами исполнительного комитета». Во-вторых, исследователи предлагают использовать людей, которые находятся на периферии организации, так как способность к стратегическим инновациям возрастает с каждой милей пропорционально удаленности от центрального офиса. Именно на периферии (например в дочерних компаниях или удаленных филиалах), скорее всего, есть возможность найти людей, которые наиболее открыты дляидей и процессов, несоответствующих ортодоксальным принципам компании. Такие люди имеют наибольший творческий потенциал, поскольку ограничены минимальными ресурсами. Наконец, Г. Хамел и К. К. Прахалад дают совет привлечь в процесс как можно больше новых работников организации, поскольку эти люди «пока не прониклись господствующими в отрасли догмами».

С целью обозначения конкурентной стратегии Г. Хамелом и К. К. Прахаладом был введен новый термин – «стратегическая архитектура». С помощью стратегической архитектуры компания может увидеть возможности, которые ей следует наращивать в данный момент; новые каналы, которые необходимо изучить уже сегодня;новые приоритеты развития, к которым нужно стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее и рыночную инициативу. Таким образом, стратегическая архитектура решает вопросы о том, что необходимо предпринять уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих перспектив». В результате, такой подход получил название концепции формирования рыночного пространства.

Основным достоинствомпредложенной теории является утверждение, что производство есть динамичное движение в будущее. Согласно Г. Хамелу и К. К. Прахаладу, считаться вторым или третьим в отрасли не так выгодно, как считалось раньше, потому что лидер снимает все «сливки» с рынка. Они попытались указать,что возможность выбиться в лидеры имеется даже у небольших компаний, призывая побеждать «не ресурсами, а умением» .

Матрица уникальных компетенций (органические и неорганические компетенции)

Любой современной корпорации работающей на высокотехнологических рынках необходимы адаптированные к нынешним темпам развития инструменты и механизмы, к которым можно отнести методологию формирования иобновления «ключевых компетенций», создание центров поддержки «неорганических компетенций» (ориентированных на создание новых «ключевых компетенций») и практические механизмы «открытых инноваций», как инструменты, обеспечивающие ускоренный набор и развитие новых компетенций на основе тесного взаимодействия с рынком и получения от него обратной связи. Для адекватного принятия решения о развитии той или иной компетенции и для выбора формы использования подхода «открытых инноваций» используется матрица компетенций, а именно разбиение всего подмножества компетенций инновационного блока и не только на органические и неорганические компетенции.

Таблица 1. Сравнительная характеристика органических и неорганических компетенций

Критерии	Органические	Неорганические
Компетенции	Развитие текущих «ключевых компетенций»	Развитие и приобретение новых компетенций
Источник	Источником выступает сама компания	Наряду с внутренними компетенциями активно привлекаются компетенции с рынка
Сроки окупаемости развития	Краткие	Рассмотрение проектов развития компетенций со средне- и долгосрочными перспективами выхода на окупаемость
Критерии принятия решения о развитии	Жесткие финансовые критерии принятия решений	Наряду с финансами, определяющую роль решают рыночные перспективы через несколько лет и существующие технологические тренды

Источник: составлено научным коллективом.

Как показывает мировой опыт таких гигантов как Intel, General Electric, Apple, Motorola, Thales, NorthorpGrumman и ряда других, важнейшим фактором конкурентоспособности является приобретение новых компетенций в рамках реализации неорганических инновационных проектов.

Так, например, инновационный комплекс компании Google представлен в виде совокупности обособленных исследовательских команд, занимающихся разработкой новых технологий и продуктов, которые появляются благодаря уникальной корпоративной системе «20 percenttime». «20 процентов времени» – философия компании, согласно которой сотрудники компании могут тратить один день в неделю на разработку новых проектов, не относящихся к их непосредственным обязанностям. Так, 80% своего времени программисты должны заниматься развитием поисковой системы и рекламного сервиса, а остальные 20% они могут посвятить собственным проектам. Руководители также должны заниматься инновациями: необходимо уделять 70% времени основной работе, 20% – другим проектам, связанным с основной работой, 10% – новым направлениям и продуктам.

На сегодняшний день компания осуществляет строгий учет подобных проектов, так как руководство компании уже осознало ценность таких инноваций. Таким образом были разработаны Gmail и GoogleDocs. Расходы компании на R&D составляют 3,7 млрд. в год (12,63% доходов). Тем самым, специалисты и целые коллективы вырабатывают компетенции во многом самостоятельно, децентрализовано.

Как показывает практика, любой крупной компании следует внедрять собственную систему поддержки «неорганических компетенций», так как возможно видоизменение набора ключевых компетенций со временем, и в качестве основы сохранения конкурентоспособности выступает именно умение выращивать или заимствовать с рынка новые компетенции и определять их как обновленные ключевые.

Существует достаточное количество примеров, которые наглядно демонстрируют возникновение проблем у компаний, не занимавшихся обновлением своих ключевых компетенций. Например, компания Kodak в 1975 году разработала первый цифровой фотоаппарат. Однако руководство Kodakбыло категорически против такого изобретения – фотоаппарату не требовалась пленка, продажи которой приносили основную прибыль компании. Данная инновация была отвергнута, стали проводиться дорогостоящие исследования с целью изучения возможностей цифровой фотографии, в результате, был дан прогноз на 10 лет для подготовки компании к такой технологической революции. При этом стратегия подготовки заключалась в совмещении возможностей пленочных фотоаппаратов с цифровой технологией. Это оказалось провалом, однако, компания значительно отстала от конкурентов и уже не могла восполнить пробел. В данной ситуации компании следовало предпринять опережающее превращение цифрового фото в приоритетную ключевую компетенцию, чем компания Kodak не воспользовалась.

Еще одним примером упущенных возможностей является компания Memorex, которая во второй половине 20 века являлась одной из наиболее успешных компаний в области производства гибких магнитных 8-дюймовых дисков, нашедших широкое применение в компьютерах. Опоздание Memorex с переходом к 5¼-дюймовым дискетам, необходимым для текстовых процессоров, и начавших появляться PC, повлекло за собой крах всего бизнеса, и в 1980-х Memorex была продана.

К 1960 году шведская корпорация Facit заняла лидирующую позицию на рынке механических калькуляторов. Бизнесу Facit пришел конец, когда в Европе и США стали распространяться дешевые, простые в применении и компактные электронные калькуляторы из Японии. Уже в 1973 года Facit была приобретена компанией Electrolux.

Современные корпорации в своей массе уже научились избегать подобного, негативного развития событий, сформулировав подход «открытых инноваций»

Управление компетенциями

Проведенный в ходе работы анализ по компетенциям позволил выделить 4 основные группы компетенций: организационные, управленческие, технологические и научно-технические. Далее будут рассмотрены характеристики каждой группы компетенций в отдельности.

При управлении компетенциями предполагается, что в процессе разработки организационной стратегии руководству следует четко определить, какие именно организационные компетенции понадобятся для реализации данной стратегии. Организационная компетенция представляет собой совокупность компетенций персонала в комбинации с умением организации достигать специфических результатов. Примерами организационных компетенций могут быть умение организации осваивать производство нового продукта с минимальными для отрасли издержками, компетенции в области создания иностранных представительств и филиалов, компетенции в области учета потребностей клиентов при разработке нового продукта и др.

В качестве источника организационных компетенций могут выступать технические возможности (например, компетенция компании Sony – производство миниатюрной электронной аппаратуры, в связи с чем вовлекаются сотни людей), маркетинговые навыки или организационные ресурсы (например, способность компании Coca-Cola – удовлетворение потребности жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках и организация бесперебойного снабжения), квалификация персонала (например, компетенция консультантов компании McKinsey – разработка планов стратегических и организационных перемен).

Несмотря на то, что организационные компетенцииобладают долговременным характером и имеют важное значение для развития организации, важно понимать, что ни одна организация не сможет успешно развиваться в течение длительного периода времени без совершенствования собственных компетенций и приобретения новых.

Источники формирования уникальных компетенций – «внутренние» (в самой компании) и «внешние» (поиск компетенций на рынке, биржи компетенций) и методы их ввода в оборот

В качестве внутренних и внешних компетенций рассматриваются только те факторы, которые предоставляют компании значительные пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Обычно для создания таких факторов необходим достаточно длительный период времени, а также опыт работы в определенной сфере.

Таблица 2. Источники формирования внутренней и внешней компетенций

Внутренние компетенции	Внешние компетенции
НИОКР (НОУ-ХАУ, уникальные технологии, способность производить конкурентоспособную продукцию);	Связи с поставщиками и потребителями;
Отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, качеством, маркетинг, бюджетирование, мотивация персонала)	Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
Наличие квалифицированного персонала	Способность предоставлять финансирование в необходимом объеме, в минимальные сроки и по приемлемой стоимости (связь с финансовыми институтами и инвесторами)

В течение 2017-2018 гг. на базе российских университетов и научных организаций была сформирована сеть специализированных центров Национальной технологической инициативы (НТИ). Их задача - разрабатывать инновационные решения для рынков НТИ, чтобы обеспечить глобальное лидерство российским высокотехнологичным компаниям.

17 октября в рамках форума «Открытые инновации» в технопарке «Сколково» пройдет сессия , посвященная модели Центров компетенций НТИ, - «Вовлечение университетов в разработку продуктов и технологий, востребованных рынком». 4science выясняет, как создавались эти центры прикладных исследований в прорывных технологиях и в каком формате университеты могут сотрудничать с высокотехнологичными компаниями.

Что такое Центры компетенций НТИ?

На базе высших учебных заведений и научных организаций создаются Центры компетенций НТИ - подразделения, которые при поддержке крупнейших технологических компаний работают над развитием сквозных технологий НТИ (). Речь идет о технологиях, связанных с Big Data, искусственным интеллектом, альтернативными источниками энергии, виртуальной реальностью и робототехникой.

Центры создаются в партнерстве с российскими и зарубежными организациями (университетами и ведущими научными организациями, коммерческими партнерами), которые участвуют в постановке исследовательских задач.

Сквозные технологии НТИ:

1. Технологии хранения и анализа больших данных
2. Искусственный интеллект
3. Технологии распределенных реестров
4. Квантовые технологии
5. Технологии создания новых и портативных источников энергии»
6. Новые производственные технологии TechNet
7. Технологии беспроводной связи и «интернета вещей»
8. Технологии управления свойствами биологических объектов
9. Нейротехнологии, технологии виртуальной и дополненной реальностей
10. Технологии компонентов робототехники и мехатроники
11. Технологии сенсорики
12. Технологии машинного обучения и когнитивные технологии
13. Технологии транспортировки электроэнергии и распределенных интеллектуальных энергосистем
14. Технологии квантовой коммуникации

Перед Центрами компетенций НТИ (ЦК НТИ) стоит несколько задач. Во-первых, это трансляция результатов фундаментальной науки в инженерные приложения с помощью междисциплинарных исследовательских программ. Во-вторых, формирование связки между академической сферой и индустриальными партнерами за счет кооперации с последними. И в-третьих, подготовка лидеров разработки новых технологий через реализацию образовательных программ инженерного профиля.

Центрам обеспечивается государственная финансовая поддержка. Отбор получателей грантов проходил на основе конкурса, оператором которого выступила Российская венчурная компания (РВК). Она же будет проводить мониторинг деятельности ЦК НТИ.

На сегодняшний день Российская венчурная компания (РВК) отобрала 14 Центров компетенций НТИ. 12 из них созданы на базе ведущих вузов, включая МФТИ, СПбПУ, МГУ, Университет ИТМО, и два на базе научных организаций (ИПХФ РАН, ИБХ РАН).

Полный список Центров компетенций НТИ

VII Московский международный форум инновационного развития пройдет в технопарке «Сколково» с 15 по 17 октября 2018 года. Тема этого года - «Источники цифрового прорыва». Ожидается, что мероприятие посетит около 20 000 спикеров и гостей из более чем 90 стран.

Центр Компетенции (ЦК) – Это специальное подразделение, созданное в июне 2003 года, ТОЛЬКО для тестирования продукции и информационной поддержки по техническим вопросам, связанным с печатающим оборудованием, расходными материалами и запасными частями. Организационно Центр Компетенции является независимым от других подразделений. Это позволяет сохранить объективность мнения ЦК, даже в неизбежно возникающих у любой компании сложных ситуациях с поставляемой продукцией.

В настоящее время сотрудники ЦК, являющиеся Kyocera, Toshiba, Sharp, HP, Ricoh, Xerox, SCC , ежедневно отвечают на десятки вопросов сотрудников и клиентов. Спектр вопросов очень широк: помощь в решении проблем, возникающих при эксплуатации принтеров, копиров и МФУ; рекомендации по выбору расходных материалов и запасных частей; технические характеристики и инструкции по использованию поставляемой продукции; технологии качественного восстановления лазерных и струйных картриджей и многое другое. Тесное сотрудничество с ведущими производителями оборудования и совместимых расходных материалов позволяет ЦК всегда быть на острие современных технологий в индустрии печатающей техники.

С самого начала деятельности вся информация Центра Компетенции аккумулируется в структурированной Базе Знаний, которая сейчас представляет собой мощный инструмент, помогающий в текущей и перспективной работе. Управление информационными потоками с помощью высокотехнологичной программной системы позволяет эффективно использовать ресурсы ЦК и не оставлять без ответа ни одной заявки.

ЦК регулярно проводит обучающие технические семинары посвященные обслуживанию печатающей техники и технологиям восстановления картриджей. Значительная часть содержания этих семинаров разработана ЦК и в своем роде уникальна.

В распоряжении ЦК имеется современная хорошо оборудованная лаборатория с высокоточным измерительным оборудованием, станками и специализированными инструментами, парком принтеров, копиров и МФУ, насчитывающим более ста единиц, оборудованием для восстановления картриджей и многим другим. В этой лаборатории ЦК ежегодно проводит сотни различных тестов. Результаты тестов помогают в формировании ассортимента продукции, удовлетворяющей запросам широкого круга клиентов.

Центр Компетенции является обладателем сертификата международного Комитета по Стандартизованным Тестовым Методам — STMC и проводит тестирования расходных материалов для лазерной печати в соответствии с данными стандартами.

Ежегодно ЦК проводит сотни различных тестов с использованием высокоточного измерительного оборудования и более чем сотни принтеров, копиров и МФУ различных моделей. Тесты, выходящие за рамки стандартов STMC, проводятся по уникальным авторским методикам.

В штате ЦК есть авторизованный Комитетом STMC инструктор, который может провести обучение специалистов компаний, занимающихся восстановлением картриджей, правильному применению стандартизованных технологий тестирования картриджей для лазерных принтеров и поможет им пройти процесс сертификации для получения собственного сертификата STMC.

Настоящий сайт предназначен для предоставления различной технической информации от Центра Компетенции клиентам компании PrintSmart. Содержимое сайта регулярно пополняется. Следите за .

ЦЕНТРЫ ЗНАНИЙ

Татьяна Андрусенко, старший научный сотрудник Международного

научно-учебного центра информационных технологий и систем (Киев)

Человеческие знания и навыки продолжают оставаться одним из наиболее востребованных и в то же время дефицитных ресурсов. Ведь чтобы вырастить специалиста, необходимы десятилетия. Многие работы теперь требуют междисциплинарных подходов, и большие проекты часто выполняются не одной, а несколькими организациями. Тем более понятна ценность собственного опыта компании и полезных уроков, полученных в совместных проектах. Собирать и накапливать все эти знания можно в Центре компетенции предприятия.

Что такое центр компетенции

Современная экономика характеризуется процессами, требующими интенсификации и оптимизации использования знаний как одного из специфических ресурсов производства и источника инноваций. Учитывая эти обстоятельства, управление знаниями как особый тип менеджмента обращает на себя все более пристальное внимание руководителей предприятий.

На практике знания, создаваемые в ходе выполнения проектов, нередко теряются из-за того, что команда расформировывается, сотрудники переходят к другим задачам или увольняются. Иногда случается, что время и деньги тратятся снова на изобретение “колеса”, которое уже давно есть в организации, но об этом давно забыли. Для того, чтобы преодолеть эти и другие проблемы, связанные с потерей знаний, требуется систематически собирать наиболее важные знания предприятия, организовывать обмен ими среди специалистов, обеспечивать повторное использование знаний в новых проектах. За последние 10 - 15 лет для многих десятков западных компаний это стало одним из способов уменьшения стоимости затрат производства , повышения его эффективности и удержания ключевых работников.

Среди прочих задач, с которыми сталкивается организация, осознанно решая выделить и описать такой ресурс, как знания, есть необходимость создания центров сбора и распространения знаний. Центр компетенции иногда определяют как специальную структурную единицу предприятия, в задачи которой входит мониторинг одного или нескольких важных для данной организации направлений деятельности, сбор соответствующих типов знаний и нахождение способов получить от этих знаний максимальную пользу.

На самом деле идея центра компетенции не нова, и ее с разным успехом воплощают подразделения ОНТИ, архивы, группы стандартизации и качества и т. п. В нынешних же условиях речь скорее идет об интеграции – процессов, знаний, экспертов, – быстром доступе к этим ресурсам и эффективных коммуникациях на основе информационных технологий, что важно как для руководства предприятия, так и для специалистов, клиентов, партнеров. И здесь значение имеет не информация сама по себе, а связь людей, создающих знания предприятия, совместный результат их деятельности. Однако центры знаний, если в чем-то и подобны библиотекам или ОНТИ, то характеризуются скорее другими особенностями. Преобладающей идеей в этом случае выступает то, что знания воплощаются преимущественно в людях, а не в документах или компьютерных системах. Следовательно одной из основных функций центра компетенции есть обеспечение связи специалистов друг с другом, равно как и с необходимой информацией.

Какой тип центра компетенции нужен компании

Наиболее известны четыре типа центров компетенции для оптимизации процессов предприятия, филиалы которого, например, могут работать по всему миру. И поскольку такая работа невозможна сейчас без использования информационных технологий, суть деятельности каждого из них определяется главной функцией.

Накопление передового опыта . Основная задача этого подразделения состоит в сборе, формализации и распространении на предприятии и его филиалах образцов лучшего опыта (best practices). Специалисты центра определяют и описывают наиболее общие процессы для распространения среди подразделений предприятия, вырабатывают технические рекомендации и стандарты по их использованию, а также программы управления изменениями в процессе интеграции. Это могут быть эффективные методики продаж, работы с клиентами, предоставления консалтинговых услуг, процессы разработки продукта, управления проектами, использования информационных и других технологий и пр.

Данный тип центра компетенции считается наиболее легким для разработки и запуска, хотя собрать и описать наиболее ценные для предприятия знания, а также создать удобную и простую инфраструктуру их использования - задача не из самых простых. Однако есть впечатляющие примеры, когда на основе внедрения лучшего опыта время разработки продукта сокращалось в 30 - 40 раз, а на сэкономленные деньги, которые были бы потрачены на изобретение “колеса”, вводились в строй новые заводы. Компании, добившиеся отлаженной работы Центра передового опыта, 60 - 65 % своих накопленных интеллектуальных ресурсов используют повторно в новых проектах.

Разработка технологических стандартов . Этот подразделение также собирает знания, как и Центр передового опыта, но акцент делается на технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе компьютерного оборудования. Специалисты данного центра фокусируются на процессах с точки зрения их стандартизации на единой технологической платформе, связывают репозитории для оптимизации обмена метаданными, а также развивают лучший опыт для использования выбранной платформы. Однако в такой модели отсутствует обмен технологическими ресурсами или экспертизой между проектами.

Распределенное обслуживание . Задача данного подразделения - оптимизировать использование ресурсов среди различных команд проекта. Центр определяет процессы и стандартизирует архитектуру системы для обеспечения распределенной работы. Этот тип центра компетенции считается более сложным, чем два предыдущих. Персонал поддерживает многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по продуктам, технологический бенчмаркинг , управление метаданными, оценку программного обеспечения и пр. Данная модель считается одной из наиболее используемых моделей интеграции процессов в западных компаниях.

Централизованное обслуживание . Это подразделение управляет интеграцией процессов и данных на всем предприятии, поддерживая те же процессы, что и другие модели, но в дополнение обычно имеет свой бюджет и методологию возврата затрат. Центр сопровождает множество проектов, обеспечивает развитие ресурсов, качество данных, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, способствуя обмену этими знаниями на предприятии и повторному их использованию в новых проектах. Разработки данного типа центра в перспективе могут продаваться и за пределы организации.

При выборе этой модели интеграции процессов рекомендуется тщательная диагностика организационной культуры предприятия, а также оценка существующей политики и процедур. Данная модель центра компетенции считается второй из наиболее используемых интеграционных моделей в западных компаниях.

Каждый из названных центров выполняет прежде всего свою специфическую задачу, и предприятие может эволюционировать от задачи к задаче. Например, организация решает прежде создать центр передового опыта, а в случае успеха перейти к полному контролю процессов в масштабе предприятия, включая филиалы и дочерние компании. Главные отличия перечисленных моделей - в степени контроля над процессами, в уровне инвестиций и возврата затрат. Каждая модель требует определенного числа персонала со специальными навыками. Количество людей, работающих в центрах компетенции, может варьироваться от пяти до ста и более человек в зависимости от того, сколько центров компетенции одновременно существует на данном предприятии.

Центры компетенции могут также проектироваться для специальных целей. В начале 1990-х годов консалтинговая компания Эрнст & Янг создала три центра компетенции. Центр бизнес-инноваций должен был создавать новые знания в ходе исследований. Центр бизнес-технологий использовал существующие знания для разработки специальных методов и соответствующего инструментария. Задачи Центра бизнес-знаний состояли в сборе и накоплении внутрифирменных и внешних знаний, а также информационных ресурсов. В число сервисов последнего со временем вошли библиотека, call-центр для ответов на вопросы консультантов и базы данных профессиональных навыков консультантов. Менеджеры этого центра осуществляли идентификацию знаний и поиск ключевых экспертов по предметным областям бизнеса.

Основные шаги создания Центра компетенции

Цель, стратегия, выбор модели . Поскольку каждый тип центра компетенции имеет свои преимущества и недостатки, прежде чем принимать решение о его создании, организации необходимо четко сформулировать цели и ожидания в отношении работы этого подразделения. Далее предполагается разработать стратегию или поручить это сделать назначенной группе проекта, а затем обсудить предложения вместе с руководством. Возможна и такая ситуация, когда центр компетенции возникает как бы спонтанно - на основе всей предыдущей работы сообществ практиков, групп по интересам и других формальных и неформальных структур в процессе естественного развития.

Один из рекомендуемых подходов предполагает стратегию “сверху-вниз” под руководством исполнительного спонсора - человека, который будет “двигать” проект к цели. Хотя интеграционная стратегия имеет много измерений, в центре ее всегда находятся люди, процессы и технологии. Эта стратегия должна ревизоваться и пересматриваться на регулярной основе, включая в качестве обязательных также следующие пункты: увязку с бизнесом предприятия, финансовую политику, стратегию аутсорсинга, партнерскую поддержку, выбор стандартов.

Не существует единственного ответа на вопрос, какая модель правильна для данного предприятия. Вместе с тем каждый тип центра компетенции должен обеспечивать выполнение намеченных целей, поддерживать выбранную стратегию, а также допускать рост и обновление.

Возможные трудности . Некоторые трудности являются общими для всех центров компетенции, другие же - специфичны только для отдельных типов. Нижеследующий примерный перечень возможных затруднений в процессе создания и работы центра компетенции поможет определить, насколько предприятие готово к данной задаче.

Нехватка времени . Большинство экспертов жалуется на перегрузку текущей работой (обычной рутиной или очередной пожарной спешкой) и нехватку времени на сбор или обмен знаниями.

Недостаток ресурсов . Персонал многих центров компетенции отмечает, что ресурсы на поддержку таких программ по управлению знаниями, как проведение тренингов, участие в конференциях, а иногда даже на внедрение информационных технологий, явно недостаточны.

Отсутствие должного внимания со стороны менеджеров . Работники центров компетенции указывают, что знания их топ-менеджеров о состоянии дел в центре ограничены. Управляющие озабочены лишь достижением своих операционных целей в руководимых ими подразделениях.

Внутренняя конкуренция . Вообще-то, такая ситуация во многом неизбежна. И как результат возникают барьеры в обмене знаниями между экспертами различных подразделений предприятия. Один из возможных выходов - организация множества сообществ практиков, в которых работают энтузиасты и приобщают к этому других. Однако внутренняя конкуренция продолжает оставаться ограничивающим фактором для свободного обмена знаниями.

Старение рабочей силы . Возраст многих ключевых специалистов на предприятиях приближается к пенсионному или уже достиг его. Это же касается и центров компетенции, где молодых сотрудников может быть очень мало или не быть вовсе. Здесь видятся две главные трудности: а) преемственность компетенций под вопросом, поскольку эксперт выходит на пенсию и б) отсутствие энтузиазма и новой перспективы, ограниченность в восприятии свежих идей.

Недостаток обучения и возможностей развития . В определенных ситуациях единственным способом приобретения новых знаний и освоения новых технологий выступают научные исследования. Однако бедные ресурсы для саморазвития ограничивают возможности центров компетенции в освоении новых технологий.

Устаревающие знания . В некоторых случаях экспертиза, собираемая центром компетенции, касалась технологии, которая должна была исчезнуть через пару лет. Центр удерживался для того, чтобы сопровождать старые продукты, приобретенные клиентами компании. В конечном итоге это могло привести к деградации самого центра компетенции.

Выгоды и преимущества . Наличие центра компетенции - это и показатель требований организации к самой себе, другими словами, стандартов ее работы. Центр компетенции предприятия собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта. Экономия средств может быть достигнута за счет устранения дублирования процессов и функций, повторного применения знаний, оптимизации выполнения проектов, использования ресурсов, управления. Кроме того, экономится рабочее время экспертов во время поиска информации, а также время на консультации, в результате чего услуги предоставляются гораздо большему числу клиентов.

Даже западные специалисты отмечают тот факт, что количество консалтинговых компаний растет, в то время как предприятия закрывают свои библиотеки или сворачивают их деятельность до минимума, а затем нанимают сторонних консультантов за немалые деньги. Так кто же будет собирать их экспертизу - уникальный стратегический ресурс, который в значительной степени выделяет данную компанию на фоне других? Такие организации упускают значительную выгоду и от того, что сами могли бы продавать свои знания другим.

Основные функции центра компетенции

В дополнение к своей главной функции центр компетенции выполняет также ряд задач, связанных с поддержкой создания знаний и обмена ими в той области бизнеса, где предприятие имеет лидирующее преимущество. В число этих задач могут входить, например, следующие:

Отображение текущего состояния управления знаниями организации (составление карт знаний, корпоративных “желтых страниц” с указанием экспертов и их специализации, обработка внутренних и внешних запросов и т. п.);

Преобразование скрытых, индивидуальных знаний экспертов в формальные документы, доступные большинству специалистов;

Постоянное развитие экспертизы центра и сохранение лидирующих позиций на рынке в этой области;

Идентификация нарастающих сдвигов в технологиях и глобальных тенденций;

Координация процессов описания знаний по итогам выполнения проектов, преобразование их в подходящий формальный документ (база данных, лучший опыт, истории успеха и пр.);

Управление базами знаний предприятия, каталогизация и индексация знаний;

Распространение знаний, собранных центров, в другие подразделения предприятия;

Обеспечение эффективных коммуникаций для связи экспертов и специалистов;

Создание, использование и защита интеллектуальной собственности предприятия;

Забота о смене поколений, систематическое обучение молодых сотрудников, передача опыта от экспертов к новичкам.

Разумеется, у каждого предприятия есть свои приоритеты. Но несмотря на различия в опыте, целях, областях деятельности, компании постепенно приходят к пониманию ценности интеллектуальных активов. Ведь практика показывает, что бизнес без интеллекта возможен, но такой бизнес недолговечен.

Как собирать лучший опыт

Накопление передового опыта - один из первых шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Во многих организациях это так или иначе делается. Чаще всего “лучший опыт” определяется как наиболее эффективный способ выполнять конкретную работу или достигать определенных целей. Большинство практических знаний однако - это неявные знания, сосредоточенные в людях, а отнюдь не в документах. Поэтому самый простой из рекомендуемых способов звучит примерно так: “научись у других и попробуй сделать сам”. Тем не менее известный консультант Дэвид Скирм (David Skyrme ) предлагает следующую схему сбора лучшей практики.

Определите требования потенциальных пользователей . Что именно нужно собирать, подскажут сотрудники и клиенты. На предприятии могут быть подразделения, где работники крайне нуждаются в необходимых им знаниях - из-за низкой производительности работ или затруднений в процессе выполнения проектов. Необходимо определить, кто получит наибольшую пользу от этих знаний, как обеспечить доступ к знаниям и наилучшим образом их применить.

Найдите образцы лучшего опыта . Существует много методов идентификации лучшей практики. Например, проанализировать, у кого на предприятии лучшие показатели работы. Найдя этих людей, следует оценить, какие именно их навыки (используемые методы, технологии и т. п.) можно считать лучшим опытом. Это могут сказать коллеги , партнеры, независимые консультанты. Не следует ограничиваться поиском лучшего опыта только у себя в организации. Много полезного можно также узнать из опыта работы других предприятий отрасли или смежных с ней.

Задокументируйте лучший опыт . Описания лучших практик обычно хранятся в базах данных в стандартном виде. Его формат, как правило, включает следующие пункты:

заголовок - краткое название с аннотацией, фамилия автора, ключевые слова;

применение - где его следует использовать, какие задачи решаются с его помощью;

ресурсы - какие ресурсы и навыки требуются для овладения данным методом (технологией), необходимый инструментарий;

оценка - существуют ли связанные с этим опытом измерения его эффективности; описание внедрений;

извлеченные уроки - трудности в освоении данного опыта, что специалист сделал бы иначе, если бы ему пришлось овладевать этим опытом с самого начала;

Оцените лучший опыт . Практика является лучшей или хорошей лишь тогда, когда есть наглядные результаты ее эффективности. Необходимо получить обратную связь от коллег или клиентов относительно результативности этого опыта.

Распространите и примените лучший опыт . Хотя базы данных и являются одним из возможных способов фиксации опыта, многие организации практикуют непосредственную передачу опыта от человека к человеку. Именно в этом процессе добавляется стоимость. Другими способами передачи опыта служат также сообщества практиков, группы качества, учебные семинары, дни знаний и т. п.

Разработайте поддерживающую инфраструктуру . Такая инфраструктура обычно выступает как часть более широкой стратегии управления знаниями. На этом этапе нужна команда, которая будет заниматься данным проектом, персонал для управления контентом, технические средства поддержки коммуникаций.

В самом начале работы следует проанализировать организационную культуру предприятия и способы мотивации работников . Успехи и трудности предполагаемого проекта во многом определяются типом организационной культуры и сложившейся практикой коллективной работы.

Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. The Knowledge Management Journey of Israel Aircraft Industry // Real-Life Knowledge Management: Lessons from the Field. KnowledgeBoard, 2006.