Управление ИТ-программами и проектами, архитектура предприятия и ИТ-стратегия являются смежными, взаимодополняющими и пересекающимися дисциплинами, которые обеспечивают основу процесса управления портфелем ИТ-активов и проектов на предприятии.

Роль, которую играют специалисты, отвечающие за разработку архитектуры предприятия, а также связи между существующей и будущей архитектурами, стратегией, процессом анализа несоответствий (gap-анализ) и портфелем проектов представлены на рисунке.

Основные элементы и этапы разработки ИТ-стратегии

Процесс выработки стратегии состоит из последовательных этапов, которые начинаются со сбора бизнес-информации, информации о состоянии дел в области ИТ и, в конечном счете, в формулировке, выполнении списка ИТ-проектов и обновлении стратегии с учетом новой информации так, как показано на рисунке ниже.

Бизнес-руководство и ИТ-руководство совместно работают над формулировкой стратегии в области ИТ, используя в качестве основы стратегические планы работы предприятия и его бизнес-подразделений. Согласно принятым в организации критериям, происходит отбор наиболее приоритетных проектов для включения в стратегический план ИТ. По мере того как происходит реализация проектов, включенных в стратегический план ИТ, этот план обновляется с учетом дополнительной информации, которая могла появиться в бизнес-планах предприятия и подразделений. Важным аспектом является обратная связь, которая обеспечивает обновление стратегии ИТ на основе анализа метрик, используемых для оценки прогресса и результатов реализации проектов.

Связь бизнес-стратегии и стратегии ИТ

Ключевым аспектом предложенной модели стратегии информационных технологий является то, что она обеспечивает основу для совместного обсуждения представителями бизнес-руководства и ИТ-руководства.

Большинство организаций исторически рассматривали ИТ как вспомогательную функцию, стратегию развития которой было трудно понимать и принимать на уровне бизнес-руководителей. Однако общее повышение осведомленности руководителей нового поколения в вопросах ИТ, а также все большая зависимость деятельности организаций и бизнес-процессов от использования ИТ привели к тому, что стратегия ИТ сегодня просто обязана рассматриваться в контексте долгосрочных планов и стратегии деятельности организации в целом.

В результате опроса PriceWaterhouseCoopers высших руководителей организаций о том, какие факторы определяют стоимость компаний с их собственной точки зрения и с точки зрения инвесторов, получены следующие ответы по поводу трех наиболее важных факторов:

• прибыль (94% руководителей указали это как важный фактор по их собственному убеждению и 90% как важный фактор с точки зрения инвесторов).
• оборот (87% и 81% соответственно).
• корпоративная стратегия (85% и 78% соответственно).

Для стратегии процессов управления ИТ-ресурсами необходимо знать планы предприятия, которые потребуют развития инфраструктуры, обеспечения необходимого уровня ИТ-сервисов и возможных вариантов обеспечения ресурсами. С точки зрения стратегии изменения портфеля прикладных систем, необходимо определить планы, связанные с новыми бизнес-процессами, интеграцией приложений и поддерживанием этих аспектов людскими ресурсами и программным обеспечением.

Почему важна стратегия ИТ?

Первый аспект заключается в абсолютной величине ИТ-бюджетов, которые, могут составлять более 5% от общего оборота компаний и порядка 50% от всех капитальных затрат. Сфокусированная бизнес-ориентированная стратегия ИТ обеспечит наиболее эффективные затраты на ИТ. В идеале, каждый отобранный для реализации проект должен быть оправдан с точки зрения того, какой вклад он вносит в реализацию общей стратегии бизнеса предприятия, и должен становиться еще одним звеном в цепи проектов, которые ориентированы на общие стратегические цели.

Второй аспект заключается в людях. Поддержка ИТ является сложной работой, и людям, для того чтобы делать это эффективно, нужно знать, что то, чем они занимаются, важно для организации в целом.

Два аспекта деятельности, связанной с информационными технологиями

Когда мы говорим о стратегии ИТ, то фактически речь идет о двух стратегиях: стратегии в области прикладных систем и стратегии в области управления и эксплуатации ИТ-ресурсов, т.е. существует фундаментальное разделение двух аспектов деятельности ИТ-служб: создание и управление приложениями (прикладными системами) и эксплуатация инфраструктуры.

Каждый из них имеет свои цели:

• приложения определяют то, как выполняется работа, поэтому разработка приложений тесно связана с основным бизнесом компании или деятельностью государственной организации, а знание приложений – это, прежде всего, понимание бизнес-процессов;
• эксплуатация инфраструктуры – деятельность, относительно слабо связанная с ключевыми функциями (бизнесом) организации, сфокусированная в основном на технологиях. Грубо говоря, не требуется знать бизнес-процессы компании для того, чтобы понимать, что такое Web, Windows или Unix.

Таким образом, по сути дела, необходимо различать две разных стратегии в области ИТ: прикладные системы и управление/эксплуатация ИТ-инфраструктуры.

Здесь важно сделать следующие замечания:

• приложения как элемент стратегии ИТ – это зона ответственности бизнеса. Основой функционирования организации являются бизнес-процессы, которые поддерживаются прикладными системами. Руководство компании должно оценивать стратегию в области прикладных систем с точки зрения качества и результативности (effectiveness) поддержки ключевых функций;
• эксплуатация инфраструктуры сфокусирована на сегодняшних, ежедневных проблемах. Бизнес-руководство оценивает стратегию в области ИТ-инфраструктуры с точки зрения эффективности (efficiency – максимальная отдача при минимальных затратах).

Двумя ключевыми элементами поддержки разработки стратегии ИТ являются:

• ИТ-архитектура. Это единственный "технический" аспект ИТ, который должен пониматься и в какой-то степени контролироваться бизнес-руководителями. Таким образом, им не обязательно вникать в конкретные возможности приложений или параметры закупаемых серверов.
• Финансовые и альтернативные инструменты. Стратегия – это всегда принятие решений. Чисто финансовые инструменты (ROI, ROA), а также "смешанные" типа TVO (Total Value of Opportunities – ценность возможностей для бизнеса) – это тот "язык", который должен использоваться для поддержки принятия решений. Естественно, что он должен быть определен и согласован до того, как с его помощью будут отбираться проекты для реализации; иначе потом может возникнуть сильное желание выбора постфактум такого инструмента, с помощью которого можно "обосновать" принятие "нужного" решения.

Возможная структура документа, описывающего стратегию ИТ

С учетом всех предыдущих замечаний, становятся понятными основные элементы документа, который можно будет назвать "Стратегия ИТ предприятия".

Фактически ИТ-стратегия определяет возможные в контексте конкретной организации способы достижения целевого состояния (перехода из текущего состояния). Описание стратегии целесообразно формировать в виде краткого документа, ориентированного, прежде всего, на бизнес-пользователей. Использование технических терминов и аббревиатур должно быть сведено к минимуму, насколько это возможно. Один из вариантов структуры документа «Стратегия ИТ» приведен в таблице ниже.

Введение
Цели работы, ограничения и подход	Здесь кратко формулируется назначение документа, определяется его позиционирование для работы ИТ-службы и бизнес-подразделений, приводятся ссылки на другие документы (описание архитектуры, план проектов)
Связь со стратегией бизнеса	Здесь описываются внешние и внутренние условия, которые определяют направления развития бизнеса, цели бизнеса и основные инициативы. На основе бизнес-стратегии развития компании формулируются основные задачи информационных систем (что требуется) и ИТ-службы (как делать). Определяется позиционирование ИТ для бизнеса организации: например, является ли она конкурентным преимуществом или центром затрат. Здесь можно подчеркнуть роль перспективных информационных технологий для развития существующего бизнеса или создания новых бизнес-направлений
Существующая организация дел в области ИТ	Приводится краткое неформальное описание "верхних уровней" Архитектуры предприятия. Это могут быть уровни, связанные с бизнес-архитектурой и портфелем прикладных систем, или два верхних уровня модели Gartner. Кратко формулируется оценка соответствия существующего состояния архитектуры требованиям бизнеса, основные проблемы ИТ. Может быть приведено резюме сравнения с конкурентами или с лучшими практиками
Целевое состояние информационных систем
Целевая архитектура предприятия (позиционирование/оценка/важность)	Для основных направлений бизнеса приводится резюме по развитию, сохранению или замене соответствующих прикладных систем. Этот раздел не предназначен для описания технических деталей
Интеграция	Резюме по организации взаимодействия с внешними системами (поставщики, клиенты), а также приложений между собой, созданию порталов и хранилищ данных и т.п.
Инфраструктура	При необходимости развития инфраструктуры приводится краткая характеристика направлений развития (модернизация серверов, создание глобальных сетей и т.п.)
Целевая система управления ИТ-ресурсами
Целевая система управления ИТ-ресурсами	Основные направления совершенствования процессов управления ИТ, оценки качества и целевые показатели работы ИТ
Организационные изменения	Возможные изменения в структуре управления ИТ, роль CIO. Организация стратегического управления ИТ
Взаимодействие	Реализация модели взаимодействия между ИТ- и бизнес-подразделениями
	Стратегия выбора исполнителей и поставщиков услуг. Развитие персонала внутренней ИТ-службы
Финансирование	Источники и порядок финансирования, используемые финансовые инструменты, организация принятия решений
План перехода
Укрупненный план перехода к целевой архитектуре информационных систем	Интегральные характеристики ИТ-бюджета и списка проектов. Принципы выбора/приоритезации проектов и инструменты для их оценки
Варианты и риски	Возможные варианты стратегии в зависимости от объемов финансирования и вариантов развития бизнеса, анализ рисков. Оценка готовности организации к реализации данной стратегии
Выбор проектов	Классификация и список важнейших проектов на ближайшие 1-3 года, сгруппированных по категориям. Цель дать краткое неформальное описание в рамках одного сводного документа (цели, задачи, сроки), а также подчеркнуть вопросы взаимозависимости проектов

Процесс, порядок разработки и управления стратегией ИТ

Gartner предлагает следующий подход к составным элементам (блокам) ИТ-стратегии и определяет 9 этапов реализации:

• Согласование понимания требований бизнеса к ИТ (понимание направлений развития бизнеса).
• Определение процессов управления и контроля, выбор финансовых критериев/инструментов для принятия решений и сравнительного анализа вариантов стратегии.
• Определение будущего состояния архитектуры предприятия (высокоуровневое описание).
• Анализ текущего состояния ИТ и оценка вариантов реализаций с учетом существующих ограничений, накладываемых имеющейся инфраструктурой ИТ.
• Разработка стратегии развития/изменения приложений. Применение знаний, полученных на предыдущих этапах.
• Формирование стратегии развития процессов и операций управления ИТ-ресурсами. Стратегическим направлением здесь может являться переход к сервисной модели предоставления ИТ-услуг.
• Определение стратегии и задач по развитию необходимых кадровых ИТ-ресурсов и позиционированию аутсорсинга.
• Подготовка документа с описанием стратегии ИТ и представление результатов для формального обсуждения.
• Организация управленческого процесса поддержания стратегии в актуальном состоянии.

Этот процесс показан на рисунке ниже, подробно отражающем аспекты, связанные с управлением стратегией, и их связь с тактическими вопросами.

Стрелки в левой части этого рисунка отражают факторы (движущие силы), влияющие на стратегию. Это те компоненты, которые составляют суть содержания стратегии. Факторы влияния действуют на стратегию посредством процесса управления стратегией ИТ, который представлен в центре. Стрелки в правой части рисунка, идущие в обратную сторону, представляют элементы контроля, т.е. это обратная связь, которая обеспечивает внесение изменений в стратегию.

Факторы влияния:

• три ключевых раздела общей стратегии ИТ (изменения в приложениях, управление ИТ-ресурсами и люди) разрабатываются с использованием различных инструментов;
• требования, которые предъявляются к "верхним" доменам архитектуры (бизнес-архитектура и портфель прикладных систем) задают границы для "нижних" доменов, таких как технологическая архитектура и используемые архитектурные шаблоны;
• краткое описание стратегии задает общий контекст и перспективу всему процессу;
• набор финансовых инструментов обеспечивает то, что все решения принимаются с использованием единых принципов, а используемые метрики можно сравнивать между собой;
• отбор проектов – это та область, где стратегия начинает реализовываться на практике и где намечается практический путь достижения стратегических целей.

Элементы контроля:

• существует много методов контроля выполнения портфеля проектов. Для этого создано специализированное программное обеспечение, которое, обычно, использует метафору "приборной панели" для отражения состояния дел с проектами (так называемая "project dashboard");
• схема оплаты за предоставляемые услуги (например, схема, предполагающая отчисления из бюджета подразделений – chargeback) позволяет отслеживать реальные затраты и исполнение бюджета;
• результатом является информация о проектах, финансовая и нефинансовая, которая может использоваться, например, в системе сбалансированных показателей;
• система сбалансированных показателей служит инструментом управления, который позволяет отслеживать и управлять достижением целей, стоящих перед предприятием (особенно стратегических целей) и теми работами, которые рассматриваются как критически важные;
• с учетом этой информации, стратегия подвергается пересмотру для того, чтобы отражать те новые моменты, которые стали очевидными по ходу ее реализации.

Если будут пропущены какие-либо элементы этого процесса, то стратегии в лучшем случае будут малоэффективными, а в худшем – нереализуемыми.

В материале использован практический опыт компании Pba Consult и Интернет-Университета Информационных Технологий.

Очевидно, что для формирования полноценного стратегического плана развития ИТ на предприятии должны быть созданы соответствующие организационные и финансовые условия и предпосылки.

При этом для успешного стратегического ИТ-планирования по сути нужны те же условия и предпосылки, что и для успешного выполнения любых проектов в сфере ИТ.

Основные организационные и финансовые предпосылки для разработки ИТ-стратегии.

Наличие у предприятия стратегии развития бизнеса (нет четкого плана развития бизнеса, не будет и ясности в вопросе о том, как развивать информационные системы).

Руководители функциональных подразделений должны достичь договоренности по поводу дальнейших направлений автоматизации.

Значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками или топ-менеджерами и руководителем ИТ-службы (когда ИТ-службе неясны общие цели развития бизнеса, обеспечить согласованность бизнес- и ИТ-планов невозможно).

Объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задач.

Предприятие должно развиваться стабильно (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании или компании, переживающей серьезные перемены, например смену собственника, невозможно).

При разработке ИТ-стратегии играют два фактора: единое видение направлений автоматизации у всех руководителей, от которых зависят решения в сфере ИТ, и значимый статус ИТ-службы на предприятии. При этом заказчики в первую очередь говорят о том, что отсутствие согласия между различными подразделениями по поводу направлений развития ИТ - это главная проблема при разработке ИТ-стратегии.

Планы по новым проектам в сфере ИТ могут исходить от разных лиц: от директора по ИТ, заинтересованных руководителей функциональных подразделений, а также от генерального директора или других топ-менеджеров. И от персоны инициатора зависит, насколько эти планы будут соответствовать потребностям бизнеса.

После формулировки целей для ИТ происходит общее определение путей их достижения - составляется стратегический план. Как и сами цели, стратегических план может состоять из двух частей: план развития прикладных систем и план совершенствования процессов ИТ-службы. Оба этих плана могут состоять из описания направлений развития, проектов, реализуемых по каждому направлению, и крупных этапов работ по каждому из проектов.

Соответственно, первоначально определяются направления развития ИТ. При этом целесообразно проанализировать существующие референтные модели развития ИТ на предмет возможности их применения в собственной организации.

Так, при определении направлений развития прикладных приложений можно опираться на существующие классы информационных систем, соответствующие автоматизируемым ими «предметным областям», в частности:

По части определения направлений развития процессов ИТ-службы следует рассмотреть следующие «общие» возможности:

Внедрение сервис-ориентированного взаимодействия между ИТ-службой и подразделениями основного бизнеса, включая соответствующие программные средства Service Management.

Вынесение части функций ИТ-службы в аутсорсинг для их выполнения с лучшим соотношением цена-качество.

Развития инфраструктуры аппаратного и программного (например, переход на SOA) обеспечения.

Создание репозитория бизнес-процессов компании.

Формальная регламентация деятельности ИТ-службы.

Развития персонала.

Выстраивание отношений с ИТ-вендорами.

После определения направлений развития при наличии определенного выделенного на ИТ бюджета может быть целесообразно определить приоритетность направлений и, соответственно, объем финансирования каждого из них.

Далее, в рамках каждого из принятых стратегических направлений развития можно определить конкретные проекты, их цели, задачи, результаты и основные этапы. Совокупность целей и результатов по каждому из проектов может быть представлена в виде «регистра результатов» для удобства дальнейшего мониторинга реализации ИТ-стратегии.

В итоге, определив цели ИТ, текущую и целевую архитектуру ИТ, а также направления работ и конкретные проекты для их достижения, составив регистр результатов с описанием промежуточных результатов по достижению целей ИТ, компания имеет формальный документ, задающий вектор для всего, что делается с корпоративными ИТ, достойный называться «ИТ-стратегией».

Реализация ИТ-стратегии. Фактически, реализация ИТ-стратегии состоит в осуществлении запланированных проектов, направленных на внедрение новых бизнес-приложений и совершенствование существующей инфраструктуры, а также совершенствование процессов ее поддержки.

Управление ИТ-проектами и портфелем ИТ-проектов может производиться с использованием стандартных методик, например, PMBoK. Успехи или неудачи при реализации ИТ-проектов определяют успехи или неудачи реализации ИТ-стратегии в целом. Проекты могут осуществляться силами самой компании или силами внешней ИТ-компании, например, системного интегратора. В последнем случае, как правило, формируется двухсторонняя проектная команда, состоящая как из специалистов интегратора, так и из специалистов заказчика.

При планировании выполнения проектов следует учитывать общие факторы успеха проектов, а также то, что ИТ-проекты часто являются весьма политизированными, особенно в крупных компаниях, поэтому следует обеспечить соответствующую поддержку проектам путем целенаправленной работы с центрами влияния в компании.

Выделяются следующие 8 факторов успеха ИТ-проектов:

Поддержка проекта на уровне руководства компании.

Вовлечение пользователей в проект, начиная с самых ранних стадий для лучшего понимания их требований, с одной стороны, и завоевания их поддержки, с другой стороны.

Опытный руководитель проекта.

Четко определенные цели проекта.

Четко определенный объем проекта.

Детальное планирование с большим количеством промежуточных целей и результатов.

Четко регламентированный процесс управления проектом.

Максимально возможное использование существующих стандартов и типовых решений.

Также для повышения вероятности успеха реализации ИТ-стратегии необходимо анализировать и управлять связанными с этим рисками.

Развитие информационных технологий будет происходить в условиях изменений организационной структуры и основных деловых процессов. Ошибки в реструктуризационных решениях могут быть отнесены к ответственности службы ИТ и, в наихудшем варианте, привести к дискредитации осуществляемых ИТ проектов.

Недостаточная осведомленность персонала в проводимых мероприятиях и уровень его подготовки, что может вызвать ощутимое сопротивление инновациям.

Резюме по теме

ИТ-стратегия, или стратегический план развития информационных технологий - это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия. Он помогает понять, какие области производственно-хозяйственной деятельности предприятия больше всего нуждаются в автоматизации. Фактически ИТ-стратегия представляет собой документ, который адресован руководителям компании и отвечает на вопрос, как использовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать и какие финансовые, кадровые и иные ресурсы понадобятся.

ИТ-стратегия дает предприятию экономию времени, денег и труда, и этот эффект хорошо иллюстрируется примером автоматизации территориально распределенного предприятия. Основной показатель качества стратегии - ее пригодность для реализации. Чтобы стратегический план не попал в корзину или в архив, он должен удовлетворять определенным условиям: прежде всего, быть увязанным со стратегическими целями развития бизнеса предприятия и предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий, то есть осложнений в ходе автоматизации.

Составляющие ИТ-стратегии:

• - результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а также степени их автоматизации;
• - детальный анализ требований к информационно-вычислительным сисТемам
• - несколько вариантов развития информационных систем (самый дорогой, самый дешевый и проч.), с оценкой рисков для каждого варианта;
• - оценки стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

Вопросы для повторения

• 1. Что представляет собой ИТ- стратегия.
• 2. Цели ИТ - стратегии.
• 3. Перечислите содержание ИТ - стратегии.
• 4. Охарактеризуйте факторы влияющие на разработку ИТ - стратегии.
• 5. Перечислите факторы успеха ИТ - стратегии.
• 6. Составляющие ИТ-стратегии.

Информационные технологии и управление предприятием Баронов Владимир Владимирович

Стратегия развития информационных технологий на предприятии

В современных условиях многие проблемы бизнеса могут быть решены с помощью информационных технологий. Вместе с тем на предприятии, как правило, существует ряд проблем, связанных в основном с отсутствием единой корпоративной политики в области информационных технологий (ИТ) и стратегии создания корпоративной информационно-управляющей системы (КИУС) предприятия в целом.

Под ИТ-стратегией следует понимать формализованную систему подходов, принципов и методов, на основе которых будут развиваться все компоненты КИУС. Целью проекта по разработке ИТ-стратегии является организация интегрированного корпоративного процесса по развитию информационных технологий для обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизнеса предприятия. Достижение указанной цели позволит обеспечить:

Совершенствование системы управления;

Целенаправленное планирование и внедрение информационных технологий;

Ориентацию информационных технологий для решения проблем бизнеса;

Создание единого информационного пространства предприятия;

Снижение совокупной стоимости владения информационными технологиями (закупка, разработка, внедрение, обучение, сопровождение и т. д.);

Сокращение сроков внедрения новых информационных технологий, получение быстрых и тиражируемых результатов;

Повышение эффективности используемых информационных технологий и отдачи от инвестиций в информатизацию;

Возможность быстро и экономично расширять информационную инфраструктуру в будущем;

Повышение конкурентоспособности и акционерной стоимости.

Процесс разработки стратегии, в который необходимо вовлечь высшее руководство и специалистов, должен быть нацелен на поиск ясных ответов на следующие вопросы:

Как определена стратегия бизнеса?

Каково текущее состояние информационных технологий?

Как должно выглядеть их будущее?

Какие методологии и продукты должны использоваться?

Какая технологическая архитектура должна быть построена?

Каким требованиям должна отвечать квалификация персонала?

Насколько корректны имеющиеся инициативы?

Соответствующий документ предназначен для руководства предприятия и отражает следующие факторы:

Роль информационных технологий в решении проблем развития бизнеса;

Состав основных направлений развития информационных технологий и сформированный портфель инвестиционных проектов, сгруппированных по приоритетам реализации;

Поэтапный план внедрения, использования и развития информационных технологий на 3–5 лет;

Оценку стоимости развития информационных технологий в привязке к портфелю инвестиционных проектов и этапам плана;

Предложения по организации централизованного управления внедрением, использованием и развитием информационных технологий.

Приведем схему документа, содержащего стратегию развития информационных технологий и включающего ее основные компоненты.

Цель и назначение стратегии. Раздел идентифицирует основную цель создания документа, его роль в организации работ по развитию и использованию информационных технологий, квалифицирует основные категории пользователей и их задачи по развитию информатизации.

Роль информационных технологий в деятельности предприятия. В разделе определяется роль информационных технологий в развитии бизнеса и организации управления, формулируются задачи информационных технологий, поддерживающие решение бизнес-проблем.

Краткая характеристика состояния информатизации. В разделе анализируются результаты аудита существующих информационных систем, осуществляется их диагностика на предмет соответствия бизнес-процессам, выявляются функциональные пробелы и недостатки. Дается краткое описание технологической архитектуры и используемых программно-технических средств, квалифицируются пользователи и оценивается степень их удовлетворенности. Оценивается уровень квалификации персонала (сотрудников ИТ-службы и пользователей) в области информационных технологий. Приводятся экономические параметры текущего состояния информатизации.

Анализ имеющихся инициатив и проблемных областей. В разделе проводится анализ существующих планов развития и предлагаемых проектов в аспекте их соответствия информационным потребностям, стратегии развития бизнеса и организации управления. На основании пробелов в покрытии информационными системами наиболее существенных бизнес-процессов оценивается степень соответствия существующей системы управления развитием и использованием информационных технологий основным требованиям развития бизнеса.

Оценка готовности к изменениям. В разделе дается анализ готовности руководства предприятия и структурных подразделений к внедрению новых или модификации существующих информационных систем и связанным с этим организационным изменениям, оценивается необходимость реорганизации системы управления и бизнес-процессов, имеющиеся для проведения перечисленных работ ресурсы.

Основные направления развития информатизации. В разделе определяется общая картина будущего состояния информационных технологий предприятия, осуществляется идентификация и детализация основных направлений развития информатизации с учетом необходимости их согласования с корпоративной стратегией, указывается приоритетность направлений с точки зрения общей стратегии развития бизнеса и организации управления.

Портфель инвестиционных проектов по развитию информатизации. Формируется перечень конкретных проектов по основным направлениям развития информатизации, осуществляется выбор основных системных решений по их реализации. Формируется поэтапный план развития информатизации на требуемый период.

Ожидаемые результаты. Формируется перечень ожидаемых результатов от реализации портфеля выбранных проектов, прогнозируется оценка их влияния на основные показатели деятельности предприятия.

Оценка необходимых ресурсов. В разделе дается оценка сроков и стоимости реализации выбранных проектов в зависимости от организации их разработки и внедрения (внутренними силами, с привлечением внешних исполнителей, путем выбора генерального системного интегратора в качестве стратегического партнера и т. п.).

Требования к организации работ по развитию информатизации. Предлагается организационная модель развития информационных технологий, включающая роли и функции руководства предприятия, его структурных подразделений, вовлекаемых в процесс развития информатизации. Определяются основные принципы управления процессом развития и контроля за соответствием получаемых результатов ожидаемым.

Стратегия переходного периода. В разделе приводится анализ рисков, связанных с реализацией проектов. Определяются основные методы принятия управляющих решений, а также основные вехи переходного периода.

С позиций корпоративной философии создание стратегии позволяет обеспечить:

Понимание того, что информационные технологии должны способствовать совершенствованию управленческого процесса, а не консервировать существующие на предприятии неэффективные схемы управления;

Осознание факта, что развитие информационных технологий требует постоянного внимания со стороны высшего руководства;

Создание культуры управления с использованием информационных технологий;

Преодоление психологических барьеров персонала, выработку новой мотивации труда, необходимого настроя на перемены, понимания и поддержки происходящего;

Воспитание собственной группы специалистов, способной квалифицированно решать организационные, технические и прочие вопросы реформирования предприятия и проведения автоматизации.

Более подробно об ИТ-стратегии рассказывается в главе 4.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Организация управленческого учета в строительстве автора Чернышев В. Е.

Глава 9 Применение современных информационных технологий управленческого учета 9.1. Задачи, проблемы и практический опыт автоматизации системы внутреннего контроля Автоматизация на протяжении нескольких десятилетий является одним из наиболее перспективных

Из книги Экономика предприятия: конспект лекций автора Душенькина Елена Алексеевна

ЛЕКЦИЯ № 10. Стратегия и риск на предприятии 1. Сущность стратегии, ресурсы и возможности предприятия Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей

Из книги Закат империи доллара и конец «Pax Americana» автора Кобяков Андрей Борисович

Роль информационных технологий Характеризуя в целом роль информационных технологий в общем повышении роста производительности, можно выделить два основных момента. Из шести рассмотренных выше отраслей (в которых было сконцентрировано практически все увеличение

Из книги НАЦИОНАЛЬНАЯ ГЕОПОЛИТИКА автора Городников Сергей

1. СТРАТЕГИЯ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО ПРОМЫШЛЕННОГО РАЗВИТИЯ Каково же географическое положение России? И какая государственная политика превратила Россию в великую евразийскую и мировую державу?Государство Московская Русь появилось на протяжённых восточных равнинах Европы. А в

Из книги Морская политика России, 2014 №10 автора

Стратегия развития международного морского порта «Печенга» Необходимость строительство порто связано с дефицитом причальных мощностей на Северо-западе РФ, который в будущем будет только увеличиваться, что в конечном итоге приведет к существенной зависимости от

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Стратегия развития предприятия В этой главе обсуждается система положений и принципов деятельности современного предприятия, касающихся его основных содержательных и формальных аспектов, таких как миссия, философия, бизнес-план, процессный подход, стратегия развития

Из книги CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей автора Китцис Эллен

Избегайте «цикла развития технологий» Вера в то, что ИТ – неисчерпаемый источник конкурентных преимуществ, приводит к тому, что люди начинают верить и в гораздо большую роль ИТ в бизнесе компании. Подобный интерес не может быть кратковременным, поскольку у большинства

Из книги Семь стратегий достижения богатства и счастья автора Рон Джим

Из книги 7 стратегий для достижения богатства и счастья (Золотой фонд mlm) автора Рон Джим

Глава VI. Стратегия 3: учитесь меняться Чудо развития личности Однажды мистер Шоафф сказал: «Джим, если Вы хотите быть богатым и счастливым, то хорошо запомните это правило. Учитесь с большим упорством работать над собой, чем Вы это делаете на Вашем рабочем месте».Стого

автора Брокбэнк Уэйн

Основные тенденции развития технологий Скорость. Высказанное в 1965 году в книге «Закон Мура» предположение об удвоении скорости микропроцессора через каждые полтора года справедливо и по сей день. За прошедшие 40 лет скорость микропроцессора выросла на 4500000 %.

Из книги HR в борьбе за конкурентное преимущество автора Брокбэнк Уэйн

Информационные ресурсы, относящиеся к тенденциям развития технологий Помимо обзора современного состояния технологий, в настоящей главе представлены ресурсы, помогающие ориентироваться в мире современных технологий. Этой теме посвящены десятки журналов, газет и

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

2.3. Стратегия развития самолетостроения России В целях повышения конкурентоспособности отечественного самолетостроения на мировых рынках авиационной техники в России в форме открытого акционерного общества (ОАО) создана Объединенная авиастроительная корпорация.

Из книги Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса автора Буррус Даниэль

Тенденции развития технологий В начале главы мы сравнили волну технологического развития с цунами. Как же выглядит эта волна, насколько она велика и как быстро приближается?Для начала, раз уж мы говорим о «технологических преобразованиях», давайте разберемся, что

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Стратегия развития Стратегия развития IA предполагает обучение ремесленников навыкам, улучшающим и расширяющим степень их профессионализма в области бизнеса. Успех достигается за счет следующих факторов: Связывания доступа на рынокс новаторскими методами обучения.

Из книги Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом автора Карр Николас Дж.

4 Глава Ускользающее преимущество: изменение роли информационных технологий в бизнесе В середине 1990-х годов, когда началась великая «золотая лихорадка интернета», появились два академических исследования, посвященные изучению связи между информационными

Если говорить об этом процессе в контексте информационных технологий, то он состоит из последовательных этапов, которые начинаются со сбора бизнес-информации, информации о состоянии дел в области ИТ и, в конечном счете, в формулировке, выполнении списка ИТ-проектов и обновлении стратегии с учетом новой информации так, как показано на рис. 1.4 .

Рис. 1.4.

Существует много вариаций тех методик, которые используются на этапах процесса: это и квази- финансовые инструменты , такие как управление портфелем прикладных систем, и инструменты, которые пришли из области маркетинга, такие как SWOT -анализ ( SWOT – Strengths , Weaknesses , Opportunities and Threats ), т.е. анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и рисков.

Более детальная картина процесса разработки и реализации стратегии ИТ представлена на рис. 1.5 . В соответствии с этой картиной бизнес-руководство и ИТ-руководство совместно работают над формулировкой стратегии в области ИТ, используя в качестве основы стратегические планы работы предприятия и его бизнес-подразделений. Согласно с принятыми в организации критериями, происходит отбор наиболее приоритетных проектов для включения в стратегический план ИТ. По мере того как происходит реализация проектов, включенных в стратегический план ИТ, этот план обновляется с учетом дополнительной информации, которая могла появиться в бизнес-планах предприятия и подразделений. Важным аспектом является обратная связь, которая обеспечивает обновление стратегии ИТ на основе анализа метрик, используемых для оценки прогресса и результатов реализации проектов.

Рис. 1.5.

И если общие черты процесса выработки и использования стратегии ИТ понятны, то само понятие "стратегия ИТ" требует уточнения. С учетом приведенных нами выше общих обсуждений проблемы, можно предложить модель того, что является стратегией информационных технологий как с точки зрения ее основных элементов (содержания), так и с точки зрения организации процесса формулировки стратегии ( , , ). Рисунок 1.6 отражает основные элементы модели стратегии информационных технологий.

Рис. 1.6.

Таким образом, мы имеем следующее.

Основой обсуждения и разработки стратегии ИТ является бизнес-стратегия независимо от того, существует ли она в явно сформулированной форме или нет (мы рассмотрим далее пути решения этой проблемы, когда отсутствует явно сформулированная бизнес-стратегия).

Следующий факт состоит в том, что стратегия ИТ состоит из двух основных частей: стратегии изменения портфеля прикладных систем предприятия и стратегии развития процессов управления ИТ-ресурсами предприятия. Это является отражением двух принципиально отличных областей деятельности департаментов информационных технологий. Такое разделение также помогает руководству в применении различных критериев оценки вклада каждого из этих направлений деятельности департаментов ИТ. Отметим, что аспекты, связанные со стратегией управления ИТ-ресурсами, тесно перекликаются с той частью архитектуры предприятия, которые мы называли архитектурой операций или управления ИТ (см. "Архитектуры для государственных ведомств. Примеры" , "Эффективность инвестиций в ИТ"), а план изменения портфеля приложений – с архитектурой приложений.

Для разработки стратегии используются два ключевых инструмента: архитектура информационных технологий предприятия и финансовые инструменты . Архитектура обозначает границы решений, связанных с ИТ, в то время как финансовые инструменты используются для оценки возможных опций, связанных с реализацией стратегии, т.е. это инструменты планирования и реализации. Оба они могут быть сформулированы на бизнес-языке, а значит, могут служить основой для совместного обсуждения стратегии ИТ бизнес-руководством и руководством ИТ-службы.

Последним компонентом стратегии являются люди и стратегия в области сорсинга (использование внутренних и внешних ресурсов): эта часть стратегии ИТ связана с обеспечением ресурсами, необходимыми для реализации.

В соответствии с рекомендациями Gartner, вопросы планирования развития ИТ-систем организации целесообразно разделять на 3 раздельных документа – соответственно "ИТ-стратегия", "ИТ-архитектура" и "План реализации проектов". Разработка этих документов производится на основе формирования и анализа расхождения между целевым состоянием систем предприятия (т.е. состояния, при котором ИТ обеспечивают требования со стороны бизнеса с учетом перспектив его развития) и существующим состоянием ИТ-систем.

Как эта модель соотносится с российской действительностью?

В российской периодике, в нескольких немногочисленных статьях, в том числе , приводятся результаты интервью с ИТ-менеджерами ряда крупных компаний. Нужно отметить, что существуют достаточно значительные вариации в определении содержания документа, описывающего ИТ-стратегию. Одни авторы предлагают включить в состав документа ряд архитектурных вопросов, включая оборудование, коммуникации и операционные системы. Альтернативное мнение заключается в том, что для компании с устоявшимся бизнесом ИТ-стратегия вполне может уместиться на одной странице текста. Все респонденты, безусловно, сходятся на признании определяющей роли бизнес-стратегии компании и необходимости привлечения руководителей к процессу разработки ИТ-стратегии.

Другие различные варианты состава ИТ-стратегии и описания подходов к ее разработке приводятся, в частности, в докладах на конференциях ФОСТАС (http://www.fostas.ru).

Вопросам разработки ИТ-стратегии посвящена статья А. Михайлова . В ней дан краткий обзор зарубежной практики формирования ИТ-стратегии как способа перемещения компании (включая информационные системы, ИТ-инфраструктуру и ИТ-службы управления ею) из текущего состояния в требуемое будущее состояние. При этом делается попытка соотнесения этого опыта с отечественной практикой разработки автоматизированных систем согласно ГОСТам.

В статье , подготовленной на основе доклада А. Баркина из компании A.T. Kearney, акцентируется внимание на разработке первой для предприятия ИТ-стратегии. Такая ситуация, на самом деле, является весьма типичной для российских предприятий, так как многие из них только сейчас осознают необходимость ухода от сегодняшней, во многом стихийной, практики развития ИТ. Тут сказываются и короткий срок существования новой экономики, и прошедшие события финансового кризиса 1998 года, и вечная ограниченность средств, выделяемых на автоматизацию. Соответственно, первый шаг очень часто сопровождается возможными ошибками. Этот аспект мы рассмотрим более подробно в "Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии. Структуры управления и контроля. Управление портфелем ИТ-проектов" . C другой стороны, как указано в данной статье, именно первопроходцу иногда бывает легче "заложить грамотно спроектированный фундамент и построить прочную, но открытую к эволюции" информационную систему – здесь (пока!) не давит груз прошлых ошибок и скептическое отношение бизнес-подразделений. Как здесь не вспомнить шутку о том, что "богу было легко создать мир за семь дней, поскольку отсутствовали унаследованные системы".

К сожалению, более-менее полная статистика по наличию ИТ-стратегии на российских предприятиях отсутствует. По данным опроса 2003 года руководителей ИТ-служб предприятий по производству и торговле металлопродукцией, только 18% с уверенностью отметили наличие ИТ-стратегии, а половина сообщили, что она скорее имеется, чем не имеется. Около половины респондентов отметили, что руководство компании считает ИТ-стратегию чисто техническим вопросом. А по результатам опроса участников 3-го ежегодного всероссийского форума пользователей ERP-систем, организованного компанией TopS Business Integrator в феврале 2005 года, у 54% участников ИТ-стратегия уже существует, а еще 34% планируют ее разработку в ближайшее время. Это является косвенным свидетельством того, что информационные системы, обслуживающие бизнес наших предприятий, уже достигают определенной степени зрелости.

Возвращаясь к предложенной выше модели ИТ-стратегии, сделаем необходимые уточнения.

Введение

Сегодня российский бизнес переживает один из самых сложных и переломных моментов в своей новейшей истории. Ужесточается конкуренция на внутреннем рынке, как со стороны отечественных предприятий, так и с международными корпорациями. Активно происходит выход крупнейших зарубежных игроков на российский рынок.

Можно уверенно утверждать, что те предприятия, которые вовремя смогут приспособиться к этим условиям, усилить свою конкурентоспособность, поднять качество своей продукции и услуг станут лидерами в своих областях на достаточно длительное время.

Возможно ли в настоящее время выполнение этих задач без адекватного использования информационных технологий ? Ответ однозначен – Нет! ИТ в современном мире глобализации, огромных корпораций, постоянного повышения качества продукции и услуг, сокращения цикла разработки новых продуктов, слияний и поглощений является тем инструментом, что связывают всю организацию в единый организм, позволяют управлять ею, как единим цельным объектом и в конечном счете не только выживать, но и выбиваться в лидеры и достигать своих стратегических целей. Безусловно ИТ не являются самодостаточными. Невозможно просто внедрить в организации «нужную» ИС и получить повышение конкурентоспособности предприятия. Только грамотное и продуманное использование ИТ может приводить к существенным результатам для бизнеса в целом.

Что же является залогом стратегической согласованности развития бизнеса и ИТ? По мнению автора – наличие стратегии развития ИТ предприятия или ИТ-стратегии . Безусловно, просто факт наличия некоего документа с названием «ИТ-стратегия» не изменит ничего. Только при условии наличия на предприятии процесса стратегического планирования, привлекающего все подразделения организации включая и ИТ-службу , можно разработать как бизнес-стратегию , учитывающую новые возможности, открываемые ИТ, так и ИТ-стратегию , согласованную с развитием бизнеса компании и направленную на достижение стратегических бизнес-целей организации. Таким образом, можно резюмируя утверждать, что нет бизнес-стратегии компании без ИТ-стратегии , так и нет ИТ-стратегии без бизнес-стратегии.

Целью данной работы является описание процесса разработки ИТ-стратегии компании на примере крупного завода по выпуску стеклотары.

Стратегия ИТ – это согласованный с бизнес-стратегией концептуальный план развития ИТ . Это документ, определяющий роль ИС организации в реализации ее стратегических планов и описывающий то, каким образом эта роль должна исполняться.

Она состоит из рационального использования имеющихся в организации информационных технологий, которые отвечают и поддерживают миссию предприятия.

Процесс создания ИТ-стратегии начинается с установления целей для имеющихся на предприятии информационных технологий и определения начальных направлений развития. Затем выясняются измеримые показатели деятельности, значение которых сравнивается с желаемыми значениями. Итогом могут явиться изменения в деятельности предприятия. После установки целей и перечня измеряемых показателей основной задачей для правления становится достижение этих целей, а для дирекции – проведение изменений, способствующих их реализации.

I. Бизнес-Стратегия Компании

Этот раздел описывает высоко-уровневые стратегические задачи управления, определяющие контекст для ИТ-стратегии , т.е., Стратегию Компании , Требования Государственных органов или других групп влияния. Это описание поможет руководству Компании и ИТ-службы определить, где Стратегия Компании и ИТ-стратегия смогут поддержать и развить друг друга. Эти стратегические элементы являются основополагающими для всей дальнейшей работы.

II. Аудит текущего состояния информатизации Компании

Данный раздел описывает текущее состояние ИТ-инфраструктуры Компании, используемые информационные системы, организационную структуру ИТ-службы, её полномочия и задачи.

III. ИТ-стратегия Компании

Третья часть документа дает описание основного вектора ИТ-стратегии и того, каким образом эта ИТ стратегия поддерживает общую стратегию Компании.

ИТ-Стратегия должна определять не только технологические аспекты, но и принципы деятельности ИТ-Отдела, а также, его организационную культуру. Руководящие Принципы формируют структуру правил и отношений, которая будет направлять все дальнейшие действия.

Лежащие в основе деятельности ИТ-Отдела Видение и Миссия гарантируют общность ценностей Компании и ИТ-Отдела. Руководящие Принципы фиксируют эти ценности для целенаправленного формирования организационной культуры.

Также, этот раздел содержит описание инициатив (проектов), которые должны быть реализованы. Они являются логическим продолжением Миссии и Целей ИТ-Отдела и Компании. Инициативы могут быть двух типов. Первые – продолжение, свертывание, или развитие инициатив (проектов), находящихся в настоящий момент в стадии реализации. Вторые – подготовка и запуск реализации полностью новых проектов. Для всех инициатив должны быть определены приоритеты, разделяющие те из них, которые в наибольшей степени поддерживают достижение стратегических Целей, и те, которые хотя и необходимы, но не могут быть отнесены к разряду критических.

IV. Реализация ИТ-стратегии Компании

В этом разделе определяются требования к организационной структуре, распределению ролей и обязанностей руководителей Компании при реализации ИТ-Стратегии .

Реализация описанной выше ИТ-стратегии невозможна без существенного изменения механизмов управления ИТ-деятельностью Компании. С одной стороны эти изменения призваны повысить прозрачность и управляемость ИТ-блока предприятия, а с другой – предоставить в руки ИТ-менеджеров реальные механизмы воздействия на ход реализации не только ИТ-проектов Компании, но и на бизнес-проекты с ИТ-составляющей.

V. Дальнейшее развитие информатизации Компании

Разработанная ИТ-статегия Компании не может быть неким неизменным документом, который не подлежит пересмотру и адаптации к изменяющимся условиям деятельности Компании. ИТ-стратегия должна быть гибким инструментом по достижению стратегических целей Компании в условиях постоянного изменения, как внешнего окружения, так и самих стратегических целей.

В связи с этим, наиболее оптимальным является проектирование ИТ-стратегии методом «набегающей» волны, когда задается общее направление развития ИТ Компании на ближайшие 4-5 лет, но при этом основные (наиболее приоритетные на текущий момент) инвестиционные ИТ-проекты реализуются в ближайшие 1,5-2,5 года.

Пересмотр ИТ-стратегии Компании должен происходить на регулярной основе в рамках заседаний ИТ-правления Компании. Ответственность за подготовку предложений по пересмотру ИТ-стратегии Компании лежит на ИТ-службе и в частности на аналитическом отделе.

VI. Заключение

В рамках данной дипломной работы стояла задача показать процесс разработки ИТ-стратегии компании на примере ИТ-стратегии стекольного завода.

Данная работа может служить базисом для развития информатизации рассмотренного предприятия.

Copyright © 2009 Козырин А.П.