Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

1. Миссия бизнеса

Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение.

2. Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей. Макро- и микрофакторы влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии.

Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

Угрожающие факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.

3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки

Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценку преимуществ может проводить руководство компании либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационный аспекты. Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженности в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять этими процессами, чтобы они шли согласованно.

4. Формулирование целей предприятия

После того как предприятие определило главную, стратегическую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется "формулирование целей".

Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, уменьшение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы лучше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархическом порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в ближайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает процесс планирования, реализации и контроля.

Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие:

высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;

прибыльные либо неприбыльные цели;

рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.

5. Формулирование стратегии

Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии -- это способы их достижения. Предприятие разрабатывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий:

1) Стратегия лидера.

Фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его.

Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара.

Цель оборонительной стратегии -- защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия нового рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.

Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

2) Стратегия "бросающего вызов".

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются две альтернативы.

Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлениях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть.

Оценка возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:

* уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент наиболее уязвим?

* провокация. Какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?

Классическая стратегия "бросающего вызов" -- атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно, если она невелика.

3) Стратегия "следующего за лидером".

Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентрирует свое внимание на прибыли.

4) Стратегия специалиста.

Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель -- стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации.

6. Формулирование программ

После формулирования и принятия стратегии предприятие приступает к составлению поддерживающей программы. Например, туристская компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна разработать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.

7. Реализация

Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стратегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.

8. Обратная связь и контроль

В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.

Одни факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи -- постепенно. Мониторинг внешней и внутренней среды самым быстрым способом можно осуществить, применив матричный анализ положения дел предприятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие конкурентной среды предприятия, факторы её формирующие. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия на рынке услуг. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 10.01.2014


Формирование стратегии предприятия. Функциональные стратегии: типы и общая характеристика. Реализация стратегии предприятия и организационная культура. Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы. Анализ внешней среды.

контрольная работа , добавлен 08.10.2004


Конкурентная среда: сущность и факторы, её формирующие. Рекламные стратегии предприятия, анализ внутреннего потенциала. Специфика конкурентных отношений в сфере сотовой связи. Оценка конкурентоспособности и разработка рекламной стратегии бренда "БиЛайн".

дипломная работа , добавлен 23.03.2016


Описание деятельности исследуемого предприятия. Анализ внешней, внутренней среды и условий конкуренции. Разработка стратегии маркетинга предприятия. Разработка инструментальных стратегий маркетинга: товарной, коммуникационной и стратегии распределения.

курсовая работа , добавлен 07.11.2012


Принципы стратегического планирования. Сущность и виды стратегии диверсификации. Анализ маркетинговой деятельности, внутренней и внешней среды, действующей стратегии торгового комплекса. Мероприятия по реализации конгломеративной стратегии диверсификации.

дипломная работа , добавлен 07.10.2009


Сущность стратегического управления. Маркетинг как основа развития организации. Особенности маркетинга розничного торгового предприятия. Анализ внутренней и внешней среды ООО "Ритейл Групп". Разработка эффективной маркетинговой стратегии для предприятия.

курсовая работа , добавлен 19.02.2012


Инструменты формирования маркетинговой стратегии предприятия. Методы формирования стратегии в специальной области. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Анализ жизненного цикла товаров и модели Портера. Моделирование специальной стратегии.

курсовая работа , добавлен 08.05.2011

Они относятся к группе конкурентных стратегий в которую так же могут входить стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из них базируется на формировании определенного конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество это – уникальное осязаемое или неосязаемое обстоятельство или актив фирмы, либо особая компетентность (пример наличие инновационных технологий, современное оборудование, торговая марка, квалификация персонала, финансовая устойчивость, обеспеченность, а так же гибкость, адаптивность, креативность и т.д.)

Основные стратегии конкурентных преимуществ:

1. Стратегия минимизации издержек (Лидерство по издержкам) Предполагает обеспечение более низких системных издержек на товары по сравнению с конкурентами, при этом цена на товар может либо сокращаться либо оставаться на прошлом уровне. Преимуществом данной стратегии является то, что она обеспечивает относительно эффективную защиту от 5 сил конкуренции М. Портера. Негативное влияние на стратегию оказывает инфляция и появление технологических новинок.

2. Стратегия дифференциации. Цель стратегии заключается в придании продукту отличительных свойств которые повышают конкурентоспособность и отвечают требованиям покупателя. Так же дифференциацию можно проводить в отношении персонала, предлагаемого сервиса, имиджа и т.д. С одной стороны придание новых свойств, требует дополнительных затрат что повышает стоимость, с другой стороны рентабельность обеспечивается за счет того что покупатель готов платить за дифференцированный продукт. Среди всех разновидностей стратегий дифференциации на первый план выходят:

2.1. Нового подхода к качеству продукции

2.2. Стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала. При этом ее можно подразделить на 2 вида:

2.2.1. Стратегия кодификации – предполагает создание базы данных на основе накопленных знаний, и их фиксацию при помощи документации, т.о. разработанные документы или справочно-поисковые системы постоянно могут использоваться новыми сотрудниками

2.2.2. Персонификации – предполагает создание сети уникальных по компетенции специалистов. Знания не кодифицируются, а аккумулируются и передаются методом мозговых атак, диалогов и консультаций.

3. Стратегия фокусирования. Предполагает специализацию на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей). Цель данной стратегии – удовлетворить спрос не всего рынка, а отдельного сегмента причем на уровне лучше, чем конкуренты. Применяется, как правило, при отсутствии или недостатке ресурсов либо при наличии существенных барьеров входа в отрасль или на рынок

4. Стратегия инноваций. Цель – повысить конкурентоспособность за счет создания принципиально новых товаров, технологий, или удовлетворение потребностей рынка новым способом. Стратегия отличается высоким риском, но при благоприятном результате обеспечивает существенный скачок в уровне рентабельности. Осуществляется, как правило, крупными фирмами или небольшими венчурными предприятиями.

5. Стратегия оперативного реагирования. Предполагает достижение успеха посредствам быстрого реагирования на изменения внешней среды в максимально короткие сроки.

6. Стратегия синергизма. Предполагает получение конкурентного преимущества за счет соединения 2х или более бизнес единиц (хозяйственных подразделений в одних руках). Синергия достигается за счет совместного использования ресурсов, за счет возможной экономии на издержках, формировании совместного сбыта, системы планирования управления и т.д. Эффект синергии каким бы потенциально большим он не был, сам по себе не появляется. Его нужно планировать и извлекать. При синергии возможна горизонтальная и вертикальная интеграция.

Стратегии поведения в конкурентной среде

Анализ конкурентной среды, структура конкурентных сил, изучение конкурентов, анализ положения предприятия позволяет разработать стратегию поведения в конкурентной среде. Конкретное поведение предприятия зависит от занимаемой позиции в настоящий момент времени.

Ф. Котлер и Р. Тернер выделяют 5 возможных позиции предприятия:

1. Позиция лидера на рынке. Предприятие может применять следующие стратегии:

1.1. Расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых покупателей, за счет поиска новых возможностей использования продукта

1.2. Может расширить свою долю на рынке

1.3. Стратегия отстаивания своей позиции (лидера) на рынке за счет инноваций, стратегий закрепления (фиксация цены, изменение внешнего вида продукта), за счет конфронтации (изменение цены, влияние репутации), за счет доставки беспокойства конкуренту (влияние на его процесс снабжения, сбыта, мнение потребителей и т.д.).

2. Позиция бросающего вызов рыночному окружению. При этом фирма должна быть достаточно сильной, но не лидером. Возможные стратегии:

2.1. Атака на лидера (возможна при наличии недостатков у лидера)

2.2. Атака более слабого и мелкого конкурента.

Способы атаки:

1. Открытый прямой удар (конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу» т.е. атака сильных сторон)

2. Фланговая атака т.е. внимание уделяется слабым направления деятельности конкурента.

3. Атака по всем направлениям (требует существенных ресурсов т.к. внимание уделяется всей продукции конкурента, всем рынкам)

4. Обходная атака (фирма не нападает на конкурента, а создает новый рынок в дальнейшем выманивает конкурента на данный рынок и обладая преимуществом - побеждает его)

5. Партизанская борьба. Выбираются те рынки на которых конкурент более слаб и за счет быстрой атаки создаются некоторые конкурентные преимущества

3. Позиция последователя. Данная стратегия конкурентного поведения состоит в том, что предприятие не стремиться атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удержать своих клиентов, но при создании новых рынков так же старается завоевать новых покупателей. Как правило это высоко прибыльные фирмы и их основная цель – это прибыль, а не конкурентная борьба.

4. Позиция знающего свое место на рынке. Данные предприятия заинтересованы изучают те сегменты рынка которые не заняты конкурентами или пока что не представляют для конкурентов сильный интерес. При этом фирма должна иметь строгую специализацию, постоянно изучать рынок и рассчитывать на определенный как правило стабильный темп роста.

5. Позиция фрагментарных фирм. Это фирмы, не имеющие ярко выраженных лидирующих позиций. При функционировании среди таких фирм применяются следующие стратегии:

5.1. Стандартизация деятельности (аптеки)

5.2. Создание узкой продуктивной линии

5.3. Стратегия фокусирования

Отраслевые стратегии

При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели как ее:

2) Стадия ЖЦ

3) Масштаб

4) Уровень издержек

5) Ключевые факторы успеха и др.

Отдельное значение при разработке стратегии для предприятия той или иной отрасли имеет стадия ее жизненного цикла:

1. Стратегии на стадии зарождения отрасли. На стадии зарождения отрасли такие параметры как емкость рынка, структура сегментов, динамика роста и другие могут быть оценены только экспертным методом, т.к. сама отрасль находится на стадии формирования. При этом существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможности формирования ресурсно-сырьевой базы, гарантий продаж и т.д. При этом на стадии зарождения входные барьеры в отрасль являются относительно низкими, а изменение внутри отрасли – довольно динамичными. Наиболее эффективными стратегиями в данный период являются:

1.1. Стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров, услуг (Стратегия инновации)

1.2. Наступательная стратегия. Предполагает захват наиболее емкой доли на рынке и достижение эффекта на масштабах

1.3. Оборонительная стратегия

1.4. Предполагает защиту от конкурентов с помощью ноу-хау, монополизма, ценовой политики и т.д.

1.5. Формирование торговой марки (бренда), что обеспечивает престиж и определенный уровень качества

1.6. Стратегия «снятия сливок». Установление высоких цен на вводимые новинки.

1.7. Стратегия низких цен – обеспечивает быстрый отрыв от конкурентов

1.8. Стратегия отраслевого лидерства, предполагает поиск новых потребителей, расширение способов и частоты использования товара

1.9. Стратегия неотступного следования за лидером

1.10.Стратегия прямой атаки на лидера

2. Стратегии на стадии зрелости. Зрелость отрасли характеризуется – высоким уровнем конкуренции и сложностью привлечения новых покупателей. С другой стороны отмечается высокий опыт продавца, оптимальный уровень затрат, наличие сервиса, прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей, наличие инноваций маркетинга, возможно, внешне-экономической деятельности. Рекомендуемые стратегии:

2.1. Обеспечение прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями построенных на основе доверия и взаимовыгоде.

2.2. Стратегия диверсификации (расширение ассортимента или каналов сбыта)

2.3. Занятие новых сегментов рынка

2.4. Оживление отрасли (за счет инновации, рекламы, цены)

2.5. Стратегия сокращения затрат (за счет экономии или за счет повышения контроля)

2.6. Стабилизация прибыли

2.7. Совершенствование деятельности (качество продукции, менеджмент)

3. Стратегии на стадии спада отрасли. Стадия спада отличается снижением спроса, ужесточением конкуренции, повышением роли в отношении цены-качества, возникновением проблем по расширению мощностей, сложностью внедрения инноваций усилением международной конкуренции, снижением среднеотраслевой прибыльности, наличием увеличения количества, слиянием вхождением, выходом из отрасли и т.д. Рекомендуемые стратегии:

3.1. Поиск сегмента сохранившего устойчивость спроса

3.2. Дезинформация конкурентов, способствующая к их выходу из отрасли

3.3. Выход на международные рынки

3.4. Стратегия «сбора урожая» (предполагает только продажи без инвестиций)

3.5. Стратегия сужения номенклатуры продукции

3.6. Внедрение технологических или организационных инноваций

3.7. Выход из отрасли (единовременный или постепенный)

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами или службами предприятия. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов между отделами, внутри отдела и определение наиболее эффективного способа их использования. Многие экономисты считают что именно в формировании функциональных стратегий скрыт огромный резерв эффективности, так как определяются не только цели для каждого отдела но и способы экономии затрат. К функциональным стратегиям относят:

1. Товарно-маркетинговая стратегия. Основными составляющими являются:

1.1. Исследовательская функция. Заключается в проведении маркетинговых исследований

1.2. Товарная политика. Связана с формированием ассортимента, с описанием товаров, планированием объема их продаж по видам продукции, по сегментам рынка в т.ч. соглано жизненного цикла товара.

1.3. Ценовая политика (включает в себя способы разработки цены, по себестоимости, по наценке, на основе демпинговых цен)

1.4. Сбыт (разрабатываются логистические маршруты сбыта, факторы влияния на сеть распространения, предложение посредников, финансовые возможности)

1.5. Система интенсивности продаж и др.

2. Стратегия управления персоналом. (Она учитывает что каждый работник это индивидуум обладающий набором определенных качеств и меняющий свое поведение под воздействием различных факторов) Цель стратегии – сформировать конкурентоспособный штат предприятия позволяющий достичь поставленных целей фирмы и личных целей каждого работника. В результате разрабатывается:

2.1. Политика найма на работу

2.2. Организационная структура

2.3. Должностные инструкции

2.4. Методы и система оплаты труда

2.5. Политика стимулирования труда и мотивации

2.6. Политика повышения квалификации

2.7. Связи с общественностью

3. Стратегия инноваций. Предполагает несколько вариантов:

3.1. Технологическое лидерство (постоянная разработка технологических инноваций). Цель – достижение лидерства и завоевание позиций технологического двигателя

3.2. Следование за лидером

3.3. Предполагает инновации реактивного характера. Выгода стратегии заключается в наличии шаблона для подражания.

3.4. Стратегия диверсификации. Предполагает развитие комплексных инноваций в различных сферах (в технологиях, в сбыте, в финансах)

3.5. Стратегия имитации. Базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями рынка

4. Технологическая стратегия. Связана, с формированием технической и технологической политики предприятия. Цель – обеспечить эффективное производство с учетом экономии затрат и высокой производительностью труда. Отдельное внимание уделяется качеству, цене и конкурентоспособности. Стратегия должна содержать описание технического обеспечения производственного процесса (наличие основных средств, уровень их производительности, степень износа, фондоотдача, фондоемкость) и технологическое (наличие эффективной технологии производства)

5. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Вырабатывает правила приемы поведения фирмы на внешнем рынке в роле экспортера и/или импортера, или при осуществлении экспортно/импортных операций. Стратегия внешне-экономической деятельности (ВЭД) может включать:

5.1. Перемещение из стареющих в эффективные отрасли мировой экономики

5.2. Осуществление прямых иностранных инвестиций (покупка 10-20% акций иностранной компании)

5.3. Создание международного консерна или сети филиалов

5.4. Перемещение капитала из стран с высокими налогами в страны с относительно низкими налогами или в офшорные зоны

5.5. Использование особого вида аренды – лизинга

Это стратегии достижения конкурентных преимуществ и стратегии поведения в конкурентной среде.  

В противовес такой практике реализуется и другой подход, который делает акцент на адаптации товаров и услуг. Стратегия адаптации базируется на существующих различиях между рынками. Это различия в поведении покупателей , в организации рынка (включая его структуру, доступность информации, регулирование, географические особенности и т.п.), в конкурентной среде , а также различия технических норм . Известно, что в странах Европы до сих пор существуют собственные специфические нормы, вынуждающие фирмы производить один и тот же товар в многочисленных вариантах,  

Большую часть действий маркетологов можно рассматривать как попытку задержать покупателя в обстановке, где проявляется потребительское поведение , и тем самым сделать совершение покупки более вероятным (независимо от того идет ли речь о покупке товара или потреблении услуги , например такой, как сбережение денег в банке), а также снизить вероятность противоположной реакции (например, ухода из магазина, потребления альтернативного блага). Очевидным примером является предоставление услуг кредитования для тех клиентов, которые не могут тут же и полностью оплатить покупку наличными, изменение настроения потребителей с помощью играющей в магазине музыки, использование рекламы, обещающей желаемое вознаграждение, связанное с приобретением и использованием товара и т. д. И такая стратегия удержания совсем не является манипулированием (в худшем смысле слова), особенно в конкурентной среде . Предоставление потребителю более приятной торговой обстановки или, например, понятных указателей для нахождения нужных товаров, более четкой планировки и дизайна магазина поощряет потенциального покупателя оставаться в торговом помещении и становиться  

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению . В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде . Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения . Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации , так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.  

Сформулированная цель предлагаемого бизнеса позволяет выработать стратегию поведения инициатора проекта при его реализации с учетом анализа собственных возможностей, конкурентной среды и ситуации в данном сегменте рынка . Уже на этом этапе инициатор проекта может выработать стратегию выбора возможных партнеров, определить степень их участия в предлагаемом бизнесе. Последнее особенно важно в инновационных проектах, поскольку, как это было отмечено выше, инициатор проекта не располагает необходимыми средствами даже для начального этапа и способность заинтересовать потенциального партнера - это путь получения начального капитала для разворачивания бизнеса.  

Различие двух периодов в деятельности фирмы имеет огромное значение при определении ее поведения (стратегии и тактики) ъ конкурентной среде . Например, поведение фирмы в краткосрочном периоде характеризуется таким сочетанием кривых (рис. 38). Это сочетание всегда подчинено конкретным экономическим закономерностям, а именно тому, что фирма стремится к максимизации прибыли при минимизации издержек. Эти два момента (цели) определяют в целом одну и ту же конфигурацию кривых всех видов издержек.  

В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаимодействие между внешней средой , функционирующей системой (организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления , обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде). Стратегия - это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде , а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий. Все виды инновационных стратегий можно увидеть на рис. 1.3.2.  

Управление конкурентоспособность промышленной фирмы, находящейся в кризисном состоянии, предполагает определение стратегии и типа поведения во взаимодействии с субъектами деловой среды . Существуют различные классификации конкурентного поведения фирмы во внешней среде . В основном они сводятся к следующим типам