Как вы находите вашу организацию? Какие прилагательный вы употребляете для описания своей организации, для простого ответа на вопрос: «Какая ваша организация?». Успешная? Динамично развивающаяся? Стабильная? Лидирующая? Стабильно развивающаяся?

Что такое идеальная организация

Для начала, я обращусь к физике. Точнее, к закону об энтропичности вселенной: если ты не расширяешься, ты уменьшаешься.

Не случайно, смотрят не на «экономику в целом», не на прирост в абсолютном выражении, а на темпы роста, на темпы экономического развития.

В бизнесе всегда работает принцип велосипеда: остановился - упал.

Добавим к этому огромное количество внешних факторов - кризисы, волотильности, конкуренцию, чудеса законодателей и т.п. Вопрос расширения это вопрос выживания.

Но что такое идеальная организация?

Идеальная организация это организация, способная к саморасширению.

Саморасширение - расширение без внешних сил.

Я знаю компанию, которая «успешно» преодолела кризис 2008-2009 годов за счет постоянных инвестиций и подписанных пачек банковских гарантий своих учредителей - крупной финансовой группы. Идеальна ли была такая организация?

Идеальна ли организация, которая развивается за счет привлекаемых ресурсов? Нет, не идеальна.

Привлекая внешнее финансирование, например, выходя на IPO или продавая иным образом, часть собственности, организация перестает быть идеальной, т.к. нарушается ее целостность, меняются собственники (что, весьма часто, влечет изменение первоначальной Идее, Миссии, Цели организации, .

Идеальная организация способна к поступательному росту сама по себе. Такой рост почти всегда поступателен, и это понятно почему.

Но такой рост - естественен и прочен.

Как построить идеальную организацию?

Секрет идеальной организация состоит из четырех секретов:

Идеального администрирования

Идеальной этичности (идеальном контроле)

Слово «идеальный» в данном случае не является синонимом «недостижимый». В данном случае, слово «идеальный», означает логичный и правильно сделанный.

Скепсис неуместен. «Идеального не существуют» скажут скептики.

Разве не возможно нарисовать «идеальную окружность»? Возможно. Для этого нужны не трясущиеся руки и циркуль. И идеальный равнобедренный треугольник строится при знании и соблюдения геометрии за пятый класс средней школы.

Так почему же скептики утверждают, что невозможно построить идеальную оргсхему с идеальным администрированием в идеальной деятельности и идеальном контроле?

Скептики говорят о том, что ремни безопасности не спасают. Скептики утверждают, что брачные контракты убивают любовь, а страхуют жизнь депрессивные параноики.

За годы исследований, мне удалось удостовериться, что законы построения организаций, так же, как теорема Пифагора или закон Ньютона - просты, с одной стороны, а с другой - обязательны к исполнению, в противном случае, построенная конструкция не просто не идеальна, а легко разрушаема как сама, так и при незначительных внешних воздействиях.

Четыре закона в четырех областях строительства идеальной организации: оргсхема, администрирование, производство и контроль.

Как сделать правильно три из этих четырех «секретов» — я рассказываю на страницах этого сайта в общих чертах и более подробно своим слушателям, клиентам, партнерам и работодателям. Для последних - я разрабатываю (адаптирую) и выстраиваю в компаниях эту идеальную работающую машину.

На память. Она очень хорошо сочетается с моими представлениями на тему идеального предприятия.

Чтобы создать лучший продукт — нам нужны лучшие люди . Чтобы иметь лучших людей, нам нужны лучшие условия работы, лучший офис, лучшая зарплата, лучшие возможности обучения.

Наши принципы

Доверие

В компании все строится на доверии. Руководство доверяет людям, а люди доверяют руководству. Это вылилось в такие вещи как отмена учета времени, оплата больничных без всяких справок (достаточно письма «я заболел»), отсутствие менеджеров среднего звена и соответственно контроля. В компании отсутствуют (или почти отсутствуют, мало ли что) политические игры. Профессионалам не нужен контроль — им нужна свобода.

Увлеченность

Человеку должно быть интересно работать. Учитывая, что мы делаем один продукт, бывают трудные времена. Мы стараемся дать людям свободу выбора задач и областей, насколько это возможно. Интерес к задачам на работе очень важен. Если человеку не интересно — все скатиться на средний уровень. А средний уровень — это забвение. Если человеку не интересно — ему тяжело просыпаться по утрам, лень ехать на работу, хочется читать новости и браться за дело как можно позже. От этого плохо всем.

Взаимоуважение

Люди разные. Невозможно нравиться всем. В большой команде неизбежно возникают конфликты, симпатии, нейтралитет и неприязнь. Неприязнь нужно и можно минимизировать всеми возможными способами. У людей должна быть возможность узнать друг друга лучше. Для этого отлично подходит общая кухня, общие обеды, общие выезды на природу и тп. Создать обстановку, где люди могут общаться — прямая задача любой хорошей компании. Не стоит бояться, что обеды затянутся и на кухне будут вестись холивары целый день. См. пункты Доверие и Увлеченность.

Эти три базовых принципа обязательны для каждого. Всему остальному можно научить.

Обучение

Раз в компании должны работать лучшие люди — надо дать им возможность развиваться и обучаться (иначе как они станут лучшими?) Сначала мы ввели Friday"s Shows — это пятничные эвенты, где мы смотрели какое-нибудь видео (час-полтора) и потом устраивали дискуссию по нему. Было довольно интересно. Также в это время проводилось достаточно большое количество воркшопов. Что у нас есть сейчас:

возможность посетить классную конференцию раз в год за счет компании. Это ведущие конференции по разработке ПО в Европе. Например QCon.
возможность тратить 5 часов рабочего времени на самообразование или свои проекты. Это большая половина пятницы. Далеко не все пользуются этой возможностью. Частенько чувство ответственности перевешивает и хочется доделать вот эту важную задачу сегодня. Пока реальный результат — игра пятнашки под iOS
повышение зарплаты привязано к обучению. Если человек не узнает ничего существенного нового за полгода — это нехорошо
покупка любых книг с оз бай или амазон
внутренние конференции раз в полгода. Конференция занимает целый рабочий день

Мы не берем на работу людей, которые не очень-то любят учиться. Если человек на интервью не может ничего внятного сказать — это большой минус. Любопытный человек всегда учится. Нам нравятся любопытные люди.

Лучшее место работы

Глупо экономить на рабочих местах, когда в компании работают лучшие люди, не так ли? У нас дорогая удобная мебель. Стол широкий и просторный, на него можно положить много ненужных вещей и комфортно программировать в паре когда надо. Стул каждый выбирал сам исходя из бюджета около 350 долларов. На Аэроны у нас пока денег нет к сожалению. Монитора два и больших. Рабочий комп мощный. Люди не сидят друг на друге. Огромных опен спейсов нет и не будет. Идеальный вариант — комнаты на 4-6 человек. У нас есть одна комната на 10 человек — остальные все меньше. Бесплатные обеды, хороший кофе, фрукты и сладости — это все очень тривиально и просто должно быть у любой хорошей компании.

Лучшие люди

Насколько сложно собрать команду, которая делает что-то лучше всех в мире? Зависит от этого «что-то». Например, сделать лучшую в мире операционную систему довольно сложно. А сделать лучший в мире инструмент для управления гибкими проектами гораздо проще — масштаб другой. В команде должны быть отличные программисты, классные тестировщики, офигенные дизайнеры, крутые специалисты поддержки и видение продукта. Должен быть четкий фокус. Должен быть all-in. Легко делать проекты на заказ, которые оплачиваются по заранее оговоренному графику. Гораздо сложнее решиться поставить все на один продукт. Но только так можно создать что-то новое. Только в этом случае вы можете сорвать банк на рынке.

Нам часто приходится читать о том, какими работодатели видят идеальных сотрудников. Однако мнение последних изредка озвучивается в рамках исследований и опросов. Тем не менее, эффективность любой деятельности зависит от совпадения ожиданий тех и других.

Будем исходить из того, что современное поколение стремится к творческому и интеллектуальному, а не физическому, труду. Хотя требования актуальны для работодателей любой сферы.

Так, главное требование, предъявляемое к компании сотрудником, — своевременная и конкурентная оплата труда. Он должен чувствовать и понимать, что то, что он делает, ценится. Можно радоваться и 20 000-25 000 рублей в месяц при условии, что на работника не пытаются взвалить дополнительные обязанности или каким-то образом на нем сэкономить. При этом должна присутствовать обоснованная финансовая мотивация (премии). Последняя сыграет на руку и компании, ведь ради дополнительного дохода сотрудник готов повысить свою производительность. Здесь важно не превращать в мотивацию большую часть ежемесячного дохода, иначе это просто превратится в сдельную оплату, глядя на которую работник будет видеть, как низко ценится его труд.

Второе правило идеальной компании, по мнению работника, — возможность самореализации и совершенствования. То есть сотруднику необходимо предоставить возможность для обучения, инициативы и воплощения собственных идей в рамках деятельности компании. Такой подход с одной стороны не позволяет превратить любую работу в рутину, а с другой повышает самоотдачу коллектива. Ведь принятие предложений инициативных и идейных сотрудников — сигнал им, что с их мнением считаются, а их навыки ценятся.

Третий момент — атмосфера в коллективе и самой компании. Внутренний климат в организации должен быть позитивным. Достигать этого можно разными способами. Например, исключить агрессивную конкуренцию между сотрудниками и иные правила, провоцирующие их неравенство. Кроме того, можно создавать определенный уют: комнаты отдыха и творчества, еженедельные посиделки за ужином, бесплатные бонусы в виде сладостей, фруктов, напитков и тому подобного. При этом строгость к сотрудникам и недовольство выполненной работой должны быть обоснованными, а не результатом плохого настроения и иных причин, их спровоцировавших.

Наконец, сотрудник должен чувствовать себя защищенным. А это значит, что трудоустройство должно быть официальным, зарплата — белой, больничные и отпуска — гарантированными. То есть внезапные грипп или травма не должны сопровождаться еще и нервным потрясением, сопряженным с недовольством работодателя из-за отсутствия подчиненного. Работа не должна восприниматься в данном случае сотрудников как нечто временное, что у него можно отнять.

Вместо заключения

Безусловно, все выше написанное — очевидные вещи. Однако многие работодатели пренебрегают этим. Да, нельзя создать идеальные условия при ограниченном бюджете, пространстве и других ресурсах, но можно следовать самим принципам.

Построить организацию в условиях динамической среды и несовершенного законодательства способен тот, кто умеет бесстрастно оценивать ситуацию и приспосабливать к ней свои планы. Приводя в систему полученные в ходе практической работы и наблюдений знания, хотелось бы сделать несколько важных, на наш взгляд, выводов для понимания причин успешности и долгожительства некоторых современных организаций. Мы попробовали изложить их в форме тезисов.

Приводя в систему полученные в ходе практической работы и наблюдений знания, хотелось бы сделать несколько важных, на наш взгляд, выводов для понимания причин успешности и долгожительства некоторых современных организаций. Мы попробовали изложить их в форме тезисов.

1. Идеальная организация

Это та, которая позволяет достичь своих целей хозяевам, менеджменту и персоналу. При этом миссия такой организации востребована в среде, а клиент выбирает ее продукцию потому, что она имеет конкурентное преимущество.

В ее организационной культуре преобладают открытость, доброжелательность, но и прагматичность, что позволяет ей быстро адаптироваться в постоянно изменяющейся среде. Сотрудники «идеальной организации» заинтересованы в конечном результате ее деятельности и не боятся принимать и организационные проблемы, и особенности среды такими, какие они есть, без страха и истерик.

Чтобы существовала такая «идеальная организация», необходимо, чтобы в ней работали «идеальные менеджеры». «Идеальные менеджеры» — это люди, обладающие системным мышлением, четко знающие границы управляемых ими подсистем, общие и свои личные цели, умеющие учитывать динамику происходящих в организации и среде процессов, способные увидеть и оценить и возможные угрозы, и открывающиеся возможности.

Сегодня «идеальный менеджер» — это человек, прежде всего владеющий навыками профессии, жесткий прагматик, ориентированный на успех, с железными нервами, но и достаточно гибкий. Человек, твердо знающий, чего он хочет и как достичь своих целей. Таких приближенных к идеалу менеджеров в нашей стране становится в последние годы все больше, что внушает надежду на появление в скором времени и «идеальных организаций».

2. О пользе здравого смысла

Наши менеджеры постоянно учатся. Мы встречали людей с тремя вузами за плечами. Безусловно, постоянное самосовершенствование необходимо. Люди с таким стремлением к знаниям внушают уважение. Но в сверхобразованности, особенно в области управления, кроется ловушка.

Современный менеджер вынужден опираться на достижения ученых разных направлений. Однако все эти ученые в абсолютном большинстве случаев проводили свои исследования, разработки и приходили к некоторым выводам, изучая опыт крупнейших корпораций мира. Только такие гиганты имеют возможность тратить огромные суммы денег на исследования и разработки в сфере управления.

Для этих «монстров», соревнующихся друг с другом, любое, даже минимальное конкурентное преимущество в силу огромных оборотов превращается в сотни миллионов прибыли. Эти корпорации, находясь в предельно жесткой конкурентной среде, максимально заинтересованы во внедрении новейших разработок. Подавляющее же большинство других организаций располагает ресурсами совсем иного порядка, находится в иной культурной среде, вынуждено подчиняться совсем иным требованиям рынка.

Достаточно часто, следуя за управленческой модой, российские менеджеры наносят непоправимый вред своим организациям. Цена абстрактно полезных нововведений оказывается непомерной. То, что было эффективно за рубежом, в российских организациях часто выглядит как инородное и вычурное.

Спасает от таких ловушек только здравый смысл, позволяющий прагматично оценить реальные ресурсы организации и развивать ее планомерно, трезво оценивая необходимые и достаточные изменения.

3. О приоритетах

В любой организации менеджер каждый день сталкивается с необходимостью решать множество проблем. Особой доблестью считается умение принять разумное решение за пять минут, провести изменение мгновенно.

Главным талантом в работе менеджера является умение выстроить проблемы по степени их важности, вычленить главное. Незнание, с чего начать, чему отдать предпочтение, делает работу менеджера бессмысленной и опасной для организации. Слишком часто решения принимаются хаотически, бессистемно, на основе прошлого опыта, либо «по науке», либо просто из-за личных предпочтений.

Вот пример. Организация начала торговый бизнес с нуля. Естественно, на первое место в перечне проблем должна была выйти организация технологии продаж. Сначала маркетинг клиента и продукта, и только потом — построение адекватной, эффективной технологии продаж и удобной для менеджмента структуры управления. Однако менеджеры, основавшие эту фирму, прочитали несколько книг по теме «Оптимальные структуры управления». Затем они почти год обсуждали, какая структура управления им нужна — матричная или дивизионная. Бизнес все это время не развивался.

Только всесторонний и постоянный анализ и оценка всех функций организации может продиктовать правильное распределение приоритетов в некоторый момент времени. Любые попытки заменить такой анализ абстрактными теориями, мифами и творческими озарениями приводят к отрыву организации от реальности, увеличению рисков, делают ее неуправляемой.

4. О власти

«Идеальная организация» может состояться только в том случае, если каждый менеджер наделен таким объемом власти, прав и информации, необходимых для принятия решений, которые соотносимы со стоящими перед ним управленческими задачами и соответствуют его положению в структуре управления.

Горизонтальные системы менеджмента, создание управленческих команд, развитие лидерства вместо привычного администрирования могут быть полезными только тогда, когда и организация, и ее среда к этому готовы. Ровно настолько, насколько топ-менеджер отдал власть и права вниз, настолько он сам этого лишился. Он должен отказаться от привычного «генеральского» стиля и превратиться в фасилитатора командного взаимодействия своих подчиненных.

При этом никто не снимает с него ответственности за ошибки подчиненных. Мало того, командный стиль общения возможен только в том случае, если в культуре организации бытуют открытость, право высказывать любые мысли и чувства, не боясь потерять статус, доступ к любой информации, имеющей отношение к организации. Осуществлению этих обязательных для командного управления требований препятствует весь предыдущий менеджерский опыт. В нем власть — это и средство достижения собственных целей, и сама цель, а владение недоступной для других информацией — главный символ и инструмент власти, где вместо открытости пропагандируется конфиденциальность.

Менеджеры в сегодняшней России не слишком готовы принять власть и ответственность. Власть нельзя просто получить, так же как и навязать. Ее нужно завоевать, так как в организации власть менеджера и уровень взятой им на себя ответственности прямо пропорционально связаны с величиной его дохода.

На практике мы не слишком часто встречаемся с хозяевами и генеральными директорами, действительно пытающимися отдать власть: в бизнесе это означает право прежде всего самостоятельно распоряжаться деньгами. Еще реже встречаются менеджеры, на деле способные эту власть и ответственность на себя принять. Они не готовы к ним ни в психологическом, ни в материальном смысле, когда в случае провала и неудачи приходится расплачиваться своими собственными деньгами, репутацией, карьерными перспективами — принимать риск на себя.

5. О масштабе организации

Обратите особое внимание: структуры и системы управления — это очень дорогая вещь Расходы на содержание управления, на его выстраивание, распределение ответственности, организацию информационных потоков и т. п. очень велики. Любая реальная организация сможет выжить на рынке, если ее продукция по цене и качеству конкурентоспособна. Существенную долю цены продукта составляют управленческие расходы. Грубо говоря, в «идеальной организации» прибыль получают за счет отлаженной эффективной технологии работы при требующем минимальных расходов управлении. Однако никто не знает, что это такое — «минимальные расходы на управление». Остается полагаться на здравый смысл, то есть выстраивать свои менеджерские приоритеты.

Если вы владелец булочной в жилом районе, то ваш маркетинг и работа с социальным атомом сведется к взаимодействию с жителями района и муниципальными властями. При этом главным для вас будет удовлетворение потребностей покупателей в хлебобулочных изделиях и соответствующие покупательским возможностям цены. Если же вы владелец хлебозавода и сети булочных, то у вас есть как минимум две возможности:

В России широко распространен миф о том, что устойчива и неуязвима только большая организация, что цель менеджмента — обеспечить непрерывное увеличение размеров организации. Однако этот миф часто прямо противоречит главному требованию к организации — быть инструментом для достижения целей. Транснациональную корпорацию имеет смысл строить только тогда, когда ее размер соответствует целям лидеров и других членов организации.

6. О креативности в менеджменте

Нормальное управление всегда осуществляется в тесных рамках нормативных требований. Найти решение, не выходя за их пределы, — очень трудная и иногда действительно творческая задача. Но в современных российских организациях менеджерами часто становятся люди, пришедшие из других сфер деятельности, где представление о творчестве было совсем иным.

В советской науке, например, творчество практически не знало границ. Она финансировалась за счет государства, и любая творческая идея или гипотеза могла воплощаться и проверяться независимо от экономической целесообразности.

В работе менеджера такого рода безграничная креативность не просто опасна и вредна, она бессовестна. Ведь чрезмерно творческий менеджер играет в рискованную азартную игру на чужие деньги.

К сожалению, во многих российских организациях, где критерии принятия решений не определены, «научное творчество» расцветает буйным цветом. Нетерпение, склонность к оригинальным, интересным, но внесистемным и неэффективным решениям — беда многих российских менеджеров.

В подавляющем большинстве случаев лидер организации — одновременно и ее владелец. Это огромная проблема, так как предприниматель — человек, рискующий в бизнесе своими деньгами, а менеджер — человек, обязанный эти риски свести к минимуму. Когда два этих абсолютно разных взгляда на проблему уживаются в одном сознании, трудно ожидать эффективного менеджмента и разумных решений.

7. О панацеях в управлении

Управление — трудная работа. Поэтому очень хочется мечтать и верить в существование чудодейственных панацей от всех возможных бед. Маниловщина в нашем менеджменте распространена очень широко: «Вот пошлю всех своих менеджеров в Финансовую академию, и у меня все в организации станет хорошо».

К сожалению, с иллюзиями приходится расставаться: единственно верного пути нет, «верных путей» много.

Разрабатывая программу изменений, любой лидер организации должен ясно осознавать, что можно стремиться к тому, чтобы свести возможные риски к минимуму, но бессмысленно надеяться, что существует решение, не предполагающее рисков вообще.

Любое изменение организации обязательно подразумевает какие-то изменения самого лидера. Это очень сложно: ведь хотелось бы, чтобы изменялось все вокруг, но не я сам. К тому же внутри организации просто не предполагаются люди, имеющие право контролировать первое лицо. Поэтому принципиально важно, чтобы любой руководитель, решивший разработать и реализовать программу изменения своей организации, включил в нее требования к себе и разработал механизм реализации и контроля выполнения этих требований. В противном случае никаких существенных изменений не произойдет, просто потому, что все, что происходит в системе, идет от ее руководителя.

Человеческое общение внутри организации — скорее вопрос умения чувствовать и понимать людей, быть открытым для них. Прежде всего, менеджер или предприниматель должен точно знать, чего он хочет для себя. Только определив свои цели, можно создать образ организации, в которой они могут быть достигнуты.

Построить организацию в условиях динамической среды и несовершенного законодательства способен тот, кто умеет бесстрастно оценивать ситуацию и приспосабливать к ней свои планы. Хороший менеджер избегает лишнего риска, считает все, что поддается счету в организации, и не считает то, что нельзя сосчитать (например уровень культуры). Хороший менеджер должен уметь делать то, что кроме него никто не сделает, но и уметь поручать соответствующим сотрудникам и специалистам то, что он сам ни в коем случае делать не должен.

Написать эксперту!

специалист по подбору персонала. есть ИП

Вопрос на собеседовании: Опишите идеального руководителя и идеальную компанию для Вас?

Написать эксперту!

Все чаще в моей практике в последнее время руководители-собственники бизнеса ищут для своей компании специалистов не только с релевантным опытом работы, в определенном возрастном диапозоне, наличие диплома определенного вуза и т.д.

На первичном отборе просят отсеять специалистов по такому качеству как -управляемость, совместимость руководителя и подчиненного. Желание собственников вполне обьяснимо: принять в штат сотрудника, который быстро вольется в действующий коллектив, понять "на берегу", как впишется будущий сотрудник в стиль управления и сможет выполнять свои функции неформально, а не по документу, разработанному в компании или должностной инструкции.
Чем больше будет совпадений в существующей модели "Наша компания" и "Будущий сотрудник" - тем быстрее соберем пазл в нашей задаче и подберем нужного специалиста.

Первоначально делаю срез, что представляет из себя компания и стиль управления собственника (работа сверхурочно, отчетность - в каком виде и как часто, степень требуемой инициативности от сотрудников в решении поставленной задачи, стиль управления, систему KPI, штрафов и т.д.)
Делаю графу и шкалы, какие параметры смогу оценить данным вопросом.

"Опишите идеального руководителя и идеальную компанию для Вас?" могу задавать по телефону либо по скайпу (не в начале собеседования, ориентировочно в том месте, где заходят вопросы о прошлой работе).

Считаю этот вопрос очень обьективным, т.к. предварительно кандидат не владеет информацией о существующей системе и говорит о коллективе, личности руководителя, комфортной системе в компании - какие ему импонируют, а так же может дать социально желаемые ответы на данный вопрос - которые могут не совпадать с реалиями работодателя.

Вариантов ответов множество. Фантазии у кандидатов зашкаливают вплоть до чашки кофе по утрам от красивой ассистентки)))

Но, ближе к теме...
Один из заказчиков попросил оценить готовность работать в режиме бюрократизма и высокого контроля над работы подчинеными.
(Руководитель подразделения утром ежедневно устраивает планерку для своего отдела, вечером требует отчетность по выполненным задачам за день. Контроль достаточно высокий за работой подчиненных. В связи с этим происходит текучка кадров, разговоры в курилке -"как достал" и т.д. Собственник не готов поменять руководителя подразделения, т.к. результаты по отделу высокие).

Я посчитала данный вопрос "Опишите идеального руководителя и идеальную компанию для Вас?" оптимальным для оценки кандидатов степени готовности работать в такой системе.

Нежелаемые ответы:

• Хочу самостоятельности во взаимооотношениях с руководителем.
• Руководитель дает мне полную свободу действий, отчетность в конце месяца по результатам работы.
• У меня лучше получается работать самостоятельно, не в команде.

Вероятность непринятия существующей системы отчетности велика, а так же возможность возникновения конфликта.

Желаемые ответы:

• Четко ставит задачи, контролирует исполнение.
• Создает условия для ощущения командной работы.
• Дает обратную связь по результатам.

Дополнительных вопросов к данному вопросу много. Приведу часть из них, чтобы можно было копнуть глубже:

• Что для Вас важно при постановке задачи? (самостоятельность, либо четкие ценные указания при постановке, вплоть до "разжевывания" каждого шага).
• Какой тип руководителя (стиль управления) Вам подходит?(тут смотрим на стиль, более подходящий для кандидатов).
• Как Вы строите алгоритм выполнения поставленной Вам задачи? (самостоятельность, инициативность, умение планировать).
• Как Вы считаете, с какой периодичностью Вы должны отчитываться о ходе выполнения задачи? (система отчетности и степень контроля - комфортная для соискателя).
• Как Вы реагируете на контроль Ваших действий? (готовность к системе "руководитель - подчиненный", готовность к самоконтролю).
• Как Вы реагируете на изменение условий задачи в самом разгаре ее выполнения? (гибкость, готовность к изменениям).

__________________________________________________________________
Получаем ответы и сравниваем с тем, как у Вас ставятся задачи, какой у Вас стиль управления в компании, какой тип руководителя, насколько алгоритм действий кандидата соответствует стандартам компании, какова у Вас степень контроля, какова отчетность, и насколько изменяемая среда.... Чем больше плюсов - тем больше вероятность, что это и есть "тот самый - желанный...":)
В любом случае, думаю, нужно задавать не один вопрос, а несколько дополнительных, чтобы не ошибиться в интерпретации результата.