Выделяю 14 принципов японского менеджмента по книги «ДАО ТОЙОТА». Скажу честно, книга довольно нудноватая, скучноватая и пару раз я всерьез задумывал бросить ее (через всю комнату). Но все-таки, решил досчитать. Принципы интересные, но не всегда применимые к нашим рынкам. Тут все-таки замешана культура, буддизм и японские технологии. Но все-таки, следует знать эти принципы, их систему «On-time» (точно вовремя), личную ответственность, взаимозаменяемость и другое. Итак, вот эти самые принципы.

Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Ну об этом говорят многие и вроде как очевидно, но для крупных компаний все совсем не так. Дело в том, что все крупные компании в США обязаны продавать свои акции на бирже. И цена акции определяет, является ли компания эффективной или нет. Ну а цена акции, в первую очередь, зависит от дивидендов. Поэтому, некоторые (хотя судя по книгам многие) топ-менеджеры часто жертвуют долгосрочной перспективной ради того, чтоб показать в текущем квартале максимальную прибыль.
В японских компаниях за прибылями и ценой акций не гонятся. Они в первую очередь смотрят на удовлетворенность клиента и всегда делают инвестиции именно в долгосрочную инвестицию. А все текущие цели являются подцелями этой самой генеральной цели.

Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Этот принцип полностью посвящен системе непрерывного потока, который сводит все запасы к минимум, а нужное сырье или детали идут дальше напрямую.
Такой подход сводит к минимум возможность брака и упущения каких-то неточностей. Представьте ситуацию, что в производственный процесс закралась ошибка. И вы производите и производите товары, которые идут на склад. Недели через две ваша партия попадает на следующий этап производства. И тут замечают, что запчасти бракованные. Но все эти две недели вы выпускали именно эти бракованные детали.
При подходе непрерывного потока такой ситуации не может произойти, поскольку только что выпушенный продукт сразу же идет в следующий цех, где тут же попадает в работу. И если у него есть дефект – это сразу замечается.

Принцип 3: используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Система вытягивания означает, что вы не начинаете производить до тех пор, пока не будет необходимости в данном товаре.
Ну, например, поступил заказ на 100 автомобилей. На них нужно 100 рулей и 400 колес. Так вот, именно в тот момент, когда начинают делать 100 корпусов, начинают делать 100 рулей. А не как обычно – наделаем рули, а потом когда-то они понадобятся…
Т.е. конечный товар вытягивает все составляющие, а не мы делаем из того что есть…

Принцип 4: выравнивай объем работ (хейдзунка)

Этот принцип гласит: работайте как черепаха, а не как заяц. Другими словами, у вас не должно быть такого, что в начале месяца мы ничего не делаем, приходим к обеду и т.д., зато в последние дни месяца мы живем сутками в офисе чтоб сделать все запланированное.
Работа должна идти равномерно, без резких перепадов. У хороших генералов героев не бывает, они им просто не нужны.

Принцип 5: сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Этот принцип гласит, что если вы заметили проблему, не стоит игнорировать ее, делать заплатку или костыли. Следует максимально проработать эту проблему, найти самую первую первопричину. Если это необходимо – приостановите производственный процесс, ликвидируйте проблему и только потом запускайте производство снова.

Принцип 6: стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Здесь все просто. Если задача стандартная, простая и подробно описана – любой сотрудник становиться специалистом в ее выполнении. И таким образом, не может быть простоя, если какой-то ключевой сотрудник заболел. Его тут же заменяют. Более того, поскольку задачи просты и стандартизированы – люди постоянно повышают свой навык выполнения этих задачи, а значит, делать их быстрее и качественнее, а возникшие проблемы решать самим на месте (поскольку они описаны).

Принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

В Тойота есть принцип, что все отчеты должны помещаться на лист формата А3. Если не помещается – значит информацию надо сокращать. Именно этот формат идеально подходит (по их точки зрения), чтоб грамотно и обосновано принять решение.
Кроме того, они используют различные визуальные (реальные) сигналы – цветные стикеры, флипчарты и т.д. Они стараются минимально использовать электронные системы, а именно что-то понятное и визуальное.

Принцип 8: используй только надежную, испытанную технологию

ДАО Тойоты включает такой принцип, что не все новое обязательно следует тут же применять. Это относится как к технологиям, так и методикам. Нельзя ставить самую новую систему, пока она не зарекомендовала себя как супер-надежную и безотказную. Ведь для их системы «точно-вовремя» и непрерывного производства, даже незначительная остановка или сбой в работе может повлиять на весь процесс.
Но при этом, они очень открыты ко всему новому. Спонсируют интересные проекты, новые технологии, но в работу берут их только в том случае, если они себя зарекомендовали именно со стороны гарантий стабильности.

Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Если американский менеджмент рекомендует нанимать крутых специалистов, хеад-хатнить, то практически все японские компании, в том числе и Тойота, категорична в этом вопросе – они настаивают на том, что надо воспитывать лидеров внутри компании. Только тогда руководитель будет знать всю работу, от финансов до самого последнего болтика изнутри, исповедовать философию компании.
Вообще, философии компании восточные компании уделяют очень много внимания. Ценности сотрудников намного важнее их знаний в данном случае.

Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Десятый принцип более подробно рассказывает про философию компании, команды и отдельных сотрудников. Правильные взгляды на политику компании должны быть не только для высшего руководства, но и обязательным атрибутом каждого сотрудника компании.

Принцип 11: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться

Этот принцип гласит о том, что ваши поставщики и подрядчики не враги вам, а именно партнеры в стратегическом плане. Это означает, что вы должны помогать им, консультировать, подсказывать, проводить тренинги и т.д.
Например, в США компании-производители авто (ФОРД, ДЖ, Крайслер) выжимают из своих поставщиков все что только можно (требуют скидки, отсрочки платежа, да и просто элементарное неуважение. Ведь кто они, и кто мы?)
У Тойоты совсем иной подход. Они уверены, что просто обязаны следить за своими партнерами, обучать их, чтоб они развивались вместе с вами. Ведь если вы друг с другом как враги – они рано или поздно подставят вас (специально или случайно – не так важно). Например, вы за счет новых технологий вы удвоили свои производственные мощности, и не поделились этой технологией с поставщиком. Получается, что вы не можете развиваться, т.к. вам надо или срочно искать второго поставщика (а это риски), или теперь вы попадаете в зависимость к нему (он может диктовать свои условия поставок).

Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)

Этот принцип гласит о том, что при принятии решения надо полагаться только на те данные, в которых вы уверены на 100%. А это возможно только в тогда, когда вы сами их проверили.
Аналогично и при какой-то проблеме. Например, инженер говорит, что поломался какой-то пресс. Чтоб разобраться во всем (кто виноват и что делать), вы, как руководитель, должны пойти и сами посмотреть, что там не так (а мы помним, что руководитель отлично знает как что работает).

Принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (нвмаваси)

У этого высказывания есть наш аналог – семь раз отмерь, один раз отрежь. Другими словами, решения принимаются долго, рассматриваются с разных сторон, обсуждаются, критикуются и анализируются. Но как только решение принято – оно моментально начинает внедрятся в жизнь. Никаких отсрочек и промедлений.
Такой пример. В европейской или американской компании сотрудник приходит к шефу и говорит – смотрите, у меня вот такая идея. Это повысит производительность на 15%. И там его похвалят, молодец, проявил инициативу.
В Тойоте же у него спросят – а какие побочные эффекты? Какие альтернативы ты рассмотрел? Почему из всех вариантов ты выбрал именно этот? И т.д. Но зато как только решение приняли – сразу же начинают реализовывать, без кучи дополнительных собраний и отсрочек.

Принцип 14: станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

И последний принцип призывает постоянно развиваться, строить самообучающуюся организацию, которая сможет приспособится к любым условиям. Это поможет сократить расходы по очень многим статьям.
Вообще, про самообучающиеся организации сейчас довольно много книг и статей, поэтому, думаю, особо много тут распространяться не надо.
Главное понимать, что организация это живой организм, и живет он жизнью своих сотрудников, их взглядами, философией, проблемами. Если все сотрудники отлично себя чувствуют, с удовольствием ходят на работу, повышают свой уровень, постоянно учатся – все это отражается и на самой организации.
Ну вот и все принципы от ДАО TOYOTA. Переварите эту информацию. Уверен, многое сможете применить и для своей компании.

Анализ производственной системы toyota - tps (toyota production system)

Трудовые отношения на примере компании Toyota

Момент возникновения производственных систем связан с момента выделения предприятия как системы, а именно с разработки системного подхода к управлению, разработанным Людвигом фон Берталанфи в начале 20 века, в результате развития общей теории системы, информатики, кибернетики, что позволило создать методологический аппарат для связи в единое целое управленческие задачи.

Определение «производственных систем» имеет множественную природу. На сегодняшний момент можно говорить о двойственной природе понятия «производственные системы». Антонакис Дж., Худжберг Р. Следуя новой концепции: три шага к новым обязательствам.//Маркетинг.-2016.-№6.-С.66-70.

С одной стороны, это объект организации производства, с другой стороны это самостоятельное направление, направленное на внутренние и внешние стороны организации.

Наиболее близко отражает суть производственной системы следующее определение: Производственная система - целенаправленный процесс,

превращающий отдельные элементы в полезную продукцию, включающий в себя планирование, анализ и контроль.

Таким образом, в производственном процессе создается иерархия систем, связанных по отношению друг к другу единым функционированием и развитием предприятия. К характерным особенностям функционирования предприятия как производственной системы относятся:

целенаправленность,

полиструктурность, (существование на предприятии взаимносообщающихся подсистем (цехов, участков, хозяйств, служб, отделов);

открытость, взаимодействие предприятия с внешней средой.

Производственные системы изначально более жёсткие, чем финансовоуправленческие.

Производственное предприятие должно, в первую очередь работать как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом

На сегодняшний день существуют следующие производственные системы: Массовое производство, Manufacturing Resource Planning, Total quarty Management, World Class Manufacturing, Quick Response Manufacturing, Agile Manufacturing.

Производственная система компании Toyota основополагается на идее полной ликвидации издержек всех технологических процессов, этапов с целью поиска более эффективного метода организации производства.

Издepжки, это с одной стороны материально-производственные запасы, с другой - этапы обработки и продукция с браком. Перечисленные варианты «потерь» вместе создают издержки большего объема, что в итоге приводит к влиянию на все управление предприятием.

Автоматический ткацкий станок, изобретенный основателем Toyota Сакичи Тойода, не только автоматизировал работу, выполнявшуюся до этого ручным трудом, но и в тоже время, непосредственно сам станок интегрировали устройство, определяющее неполадки, тем самым исключая выпуск продукции с браком и вытекающую из этого нерациональную организацию производственного процесса. Таким образом, Сакичи Тойода удалось значительно улучшить как производительность, так и эффективность работы. Антонов В., Серебрякова г. Организационные изменения.//Маркетинг.-2016-№3.-С.111-125.

Киичиро Тойода, став преемником данного подхода говорил о том, что «идеальные условия для производства обеспечиваются тогда, когда станки, оборудование и люди работают вместе, тем самым добавляя ценность и не приводя к потерям». Он разработал походы и технологии устранения потерь между процессами, этапами. В результате чего сформировался метод, получивший название «точно вовремя». На сегодня данный подход к производственному процессу называется «Философией компании Toyota», принятым не только автомобилестроительными компаниями в Японии, но и на других производствах во всем мире.

Тайити Оно, будучи начальником механического производственного процесса создал команду, которая смогла в течение тридцати лет разработать и внедрить то, что сейчас называется производственной системой Toyota (TPS, Toyota Production System).

За всю свою историю развития компания Toyota разработала множество технологий и методов помогающих компании не останавливаться на достигнутом. Одним из важных достижений Toyota является создание её производственной философии, которую называют производственной системой Toyota TPS. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (Lean production).

Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после 1973 года была принята многими другими японскими компаниями. На данном этапе своего развития компания добилась производства своей продукции в разных странах всего мира, почти 45% всей продукции производятся на зарубежных предприятиях. Причём доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. Toyota старается использовать на своих зарубежных заводах местные человеческие ресурсы, но назначая на важные и ответственные должности опытных японских менеджеров. Одной из главных задач компании является постоянное развитие, поэтому на всех заводах действует постоянная система обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник.

«Тойота» обладала невероятно эффективным производством, в связи с чем выпускала доступные и высококачественные автомобили.

На Западе столь высокую продуктивность связывали с уникальной способностью японских сотрудников работать круглосуточно. Однако, когда филиал компании открылся в США и продолжал показывать ошеломительные результаты эффективности, западные менеджеры выяснили, что высокая продуктивность связана с особой организацией производства; а также высоким вниманием к потребительским предпочтениям, сокращением количества совершаемых операций и многими другими очевидными и элементарными принципами, которые американцам пришлось осваивать, чтобы не потерять конкурентных преимуществ.

Такое производство получило название «бережливое производство» в 1975 году, основателем которого стал Таичи Оно. Он сформулировал основные принципы, которых компания придерживается и по сей день:

* Производить только в том случае и в том количестве, которые необходимы удовлетворения потребностей потребителей.

* Ликвидация ошибок, а именно: в случае обнаружения необходимо устранить причину и не допустить их последующего появления

* Постоянное повышение качества и уровня технологий

Важно также отметить, что Таичи Оно выявил парадоксальный факт, что производство мелкими партиями более эффективно, чем крупными, связав это с рядом факторов:

* Низкий уровень издержек на транспортировку и хранение

* Возможность выявления бракованной продукции до момента ее поступления к потребителю

Тоуоtа продолжая свое развитие и совершенствуя методики производства не останавливается на достигнутом. Для большей открытости и понятности своей производственной системы, Фудзио Тё (ученик Тайити Оно) создал схему в виде дома. Она послужила основой для обучения персонала на заводах Тоуоtа и поставщиков, расположенных за пределами Японии.

Именно дом служит гарантией целосности структуры. В его основании заложена стабильность, так как она является важным фактором показывающим успешность функционирования организации. Хейдзунка позволяет эффективно удовлетворять спрос клиента, избегая работы партиями, и ведет к минимизации запасов, капитальных затрат, рабочей силы и времени производственного цикла по всему потоку создания ценности. Для того, чтобы ключевые ресурсы, которые, используются для удовлетворения спроса, были загружены более равномерно.

Кайдзен является важнейшим основанием этой системы, так как непрерывное совершенствование делает организацию недосягаемой для конкурентов. Опорами этого дома являются немаловажные технологии производства «точно вовремя» и «дзидока», которые в комплексе позволяют выполнять технологические операции без всевозможных потерь. Максимальное качество, минимальные затраты и время выполнения заказа это те цели, которые становятся реальными при совокупном использовании производственных систем Toyota и четкой организации производственных процессов в соответствии с многолетним японским опытом. Антонов В., Серебрякова Г. Процесс управления// Маркетинг.-2016.-№2(129).-С.113-126.

Важно отметить, что установление производства в соответствии с потребительской необходимостью и минимизация количества бракованной продукции - это весьма трудоемкий процесс, который занял не одно десятилетие и, требующий желания самих сотрудников повысить качество производства.

В результате долгой и усердной работы компании «Тойота» удалось повысить качество до такого уровня, что появилось поточное производство, и почти отсутствовала необходимость выявления брака. В сравнении с американскими корпорациями, которые тратили около четверти производственного времени на диагностику готовой продукции. Таким образом, «Тойота» получила очередное конкурентное преимущество.

Для того чтобы оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле.

Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства - стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента.

Систему бережливого производство следует рассматривать как совокупность принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций.

По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец 2014 года осуществляла свою деятельность на 56 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 29 странах.

В настоящий момент наблюдается тенденция интеграции различных систем производства, вызванная в первую очередь процессом глобализации. Единство различных систем производства предполагает создание гибкого, эффективного, конкурентоспособного производственного процесса. К примеру, TPS стала фундаментом системы «Бережливого производства», разработанного в США. Идея которой, - любое действия на предприятии проходит проверку на создание ценности для потребителя. Главная цель же здесь, избавиться от потерь -- действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда (muda), означающее любое действие, потребляющее ресурсы, но не создающее ценности. В результате все действия классифицируют на три категории:

* действия, создающие ценность; Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией.-2016.-№6(127).-С.109-123.

* действия, не создающие ценность, но неизбежные, например, из-за технологических причин, (проверка качества сварных швов);

* действия, не создающие ценность, и которые следует исключить из процесса (далеко и неудобно рассоложенные рабочие инструменты).

Для того, чтобы определить потери в Японии делят на семь видов, в Бережливом производстве американцы добавили восьмой:

* Перепроизводство.

* Потери при транспортировке.

* Движение.

* Ожидание

* Дополнительная (излишняя) обработка.

* Излишние запасы.

* Дефектный продукт.

Еще одним вектором производственной системы Toyota является производство мирового класса (world class manufacturing), которое включает в себя 10 основных направлений: безопасность, перераспределение расходов, нацеленное улучшение, автономное обслуживание, организация рабочего места, профессиональное обслуживание, контроль качества, логистика, развитие персонала, окружающая среда. По каждому направлению можно пользоваться полным набором инструментов.

Активное производство (Agile Manufacturing), также основывается на принципах производственной системы Toyota, и в свою очередь, подходит для отрасли, где имеется высокий уровень неопределенности (информационные технологии, потребительская электроника). Система, основываясь на аспектах производственной системы Тойоты, вывела следующие основные положения для себя:

* непрерывная готовность к изменениям и возможность реагировать на них с помощью сценарных стратегий;

* преимущество интеллектуальных ресурсов и, в свою очередь сокращение материальных;

* увеличение универсальных сотрудников, способных разобраться в различных аспектах;

* привлечение специалистов для проектных работ на договорной основе, и перенесение непрофильных работ аутсорсинговым компаниям, в целях рационального количества работников в штате предприятия.

Отдельно выделяют принципы, которые помогают предприятию, быстро реагировать при изменчивости конъюнктуры рынка:

* многовекторная сеть организаций-партнеров (с дублирующими и дополняющими компетенциями) и поставщиков.

* организация работы по схеме- проектно--командная.

Таким образом, главное внимание, предприятиям типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, например, потеря контрактов или сегмента производимого изделия. В тоже время, многодисциплинарная, быстро расширяемая, команда и разветвленная партнерская сеть создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.

Выбор той или иной производственной системы будет зависеть от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает предприятие. Артюшина Е.В., Сучков П.В. Роль доверительных отношений в управлении сотрудниками работающими с клиентами// Менеджмент в России и за рубежом.-2017.-№3.-С.106-110.

November 6th, 2017

Достижение Качества за Счет Оптимального Использования Запасов

Когда вы думаете о Toyota , вы думаете о качестве мирового класса. Так в чем же причина успеха Toyota? Очень простая концепция под названием Toyota Production System (TPS).

Посмотрим, как все начиналось. Делегация официальных лиц из Toyota посетила автомобильные заводы в Мичигане, принадлежащие Ford Motor Company , мировому лидеру в автомобильном производстве на тот момент времени. Делегация, однако, не была впечатлена увиденным – было обнаружено, что большое количество запасов попросту не используется. Представителей Toyota потрясло также то, документооборот между подразделениям в компании отличался день ото дня, что указывало на неоптимальное использование ресурсов. Таксим образом были выявлены потенциальные возможности для автоматизации в компании Ford! Это заявление никоим образом не отменяет вклад Генри Форда в автоматизацию автомобильной промышленности, а лишь отражает недостаток внимания, уделяемого надлежащему управлению запасами.

Эта же делегация посетила американский супермаркет под названием Piggly Wiggly , и этот визит произвел на них огромное впечатление. Они обнаружили, что в супермаркете пополнение и реструктуризация запасов производилась после того, как имеющиеся запасы были проданы. Это заставило Toyota всерьез переосмыслить свои методы управления запасами.

Делегация вернулась в Японию и применила знания, полученные в Piggly Wiggly, к процессу автоматизации. Они сократили количество запасов до минимального уровня, после чего запасы стали реорганизовываться в зависимости от их потреления. Этот принцип заложил основу системы управления запасами «точно вовремя».

Философия управления, построенная на основе передового опыта, породила систему Toyota Production. TPS объединяет управление производством и логистикой, а также взаимодействие между клиентом и поставщиком. Есть два основных принципа, на которых основывается TPS. Первый называется «Джидока», что означает «автоматизация с использованием человеческого интеллекта». Когда на конвейере возникает проблема, операторы авторизованы остановить всю производственную линию. Это делается для предотвращения производства дефектной продукции. Второе – это понятие «точно вовремя». Система TPS была построена на принципах, которых придерживался основатель Toyota – Сакичи Тойода. Они были разработаны между 1948 и 1975 годами командой Toyota, включающей Эйдзи Тойода, Шигео Синго и Тайичи Оно.

Три «М» в TPS: Мури, Мура и Муда:

Что такое Мури? Дословный перевод Мури – перегрузка. Процесс должен быть спланирован таким образом, чтобы обеспечить максимальную производительность, без «muri» или перегрузки.

Что такое Мура? Процесс, разработанный таким образом, чтобы производить то, что вам нужно, без каких-либо отклонений или “mura”.

Что такое Муда? Логично, что любая несогласованность или стресс в процессе будут генерировать потери или “muda”, которые должны быть устранены.

Концепции Muri, Mura и Muda очень просты, но настолько глубоки, а их понимание является настолько критически важным – что неудивительно, что теперь Toyota является синонимом качества.

Конечным требованием для любого процесса – сокращение или полное устранение потерь. В TPS говорится о 7 видах потерь (Муда). Они проявляются в перепроизводстве, излишних движениях, ожидании, излишней транспортировке, ненужной клиенту дополнительной обработке или создании ненужных характеристик, излишних потерях и корректировке дефектов. Устранение потерь лежит в основе системы TPS. Применение этой концепции в Toyota привело к снижению затрат и сокращению времени ротации запасов. Это и стало причиной того, что Toyota стала одной из десяти ведущих компаний во всем мире.

Прибыль, получаемая компанией, постоянно возрастает, и в 2007 году Toyota, наконец, заняла лидирующую позицию в рейтингах производителей автомобилей по объему производства. В книге Джеффри Лайкера «Дао Тойота» подробно рассказывается о системе TPS.

Доброго времени суток, уважаемые читатели блога! Сегодня я открою секрет успеха корпорации Toyota, или, как сейчас называют – 14 принципов дао тойота. Это совсем инаковая философия, образ мышления и стиль ведения бизнеса. Она отличается от остальных тем, что ценит своих работников и никогда не останавливается на достигнутом, стремясь к совершенству. Поэтому и имеет колоссальный успех, при этом, даже самый слабый работник со временем становится высококвалифицированным кадром, мотивированным на достижения и развитие.

Если вы возьмёте какие-то методы на вооружение, то сможете наладить эффективный рабочий процесс, особенно, если он связан с производством.

Обзор на принципы

Рекомендуется их внимательно перечитать раз 5, с блокнотиком, в который будете выписывать возникающие идеи и основные стратегии работы. Я кратко опишу их, более подробную информацию вы сможете получить, прочитав книгу Джеффри Лайкера «14 принципов дао тойота» . Итак, каждый из них относится к определённой категории:

Философия долгосрочной перспективы

1.Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы

Даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Необходимо найти своё место в фирме и стремиться продвинуть её. Как и в жизни, прежде всего, следует понять смысл своего предназначения, а основной целью должно являться совершенствование и развитие, и только потом уже прибыль. Также следует обязательно планировать и ставить перед собой цели, практикуя стратегический подход, а когда требуется, системный.

Создавать, творить то, что будет являться ценностью для клиентов и самого общества, поэтому необходимо направить все силы и ресурсы именно на реализацию этой задачи.

Умей нести ответственность за свои поступки, не плыви по течению, а управляй и решай, каким именно будет каждый твой день. Верь в себя и свои силы.

Правильный процесс даёт правильные результаты

2.Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Следует перестроить производство так, чтобы оно не стояло на одном месте, то есть исключить паузы.

Чтобы мгновенно обнаруживать сложности, необходимо наладить контакт, связь между людьми и самими процессами, тогда не будет сбоев в передаче информации.

Этот непрерывный поток должен быть понятным для всех, только тогда он поможет людям совершенствоваться.

3.Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Бизнес эффективный, когда клиент получает именно то, что заказывал, вовремя и в необходимом объёме.

Незавершённость деятельности должна быть на минимуме, как и складирование запасов. Их следует пополнять только при необходимости, по заявке клиента, чтобы избежать лишнего накопления, и необходимости потом срочно сбывать товар.

Обращай внимание на спрос потребителя, который может изменяться и колебаться, и анализируй, вследствие чего так происходит. Огромная ошибка, когда делается акцент не на живом интересе клиента, а на компьютерные расчёты, таблицы и графики.

4.Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не заяц

Если будешь равномерно распределять нагрузку, то исключишь такие неприятные моменты, как эффект профессионального выгорания или поломки оборудования. Важно сглаживать неравномерности графика, а ещё лучше, не допускать его колебания. Тогда исключишь в производстве такие моменты, как аврал или простой, которые способны снизить интерес потребителя к вашему продукту. К сожалению, этого порой не понимают компании с массовым производством, где часто можно заметить текучку кадров и некачественный товар. Ведь знаете поговорку: «Тише едешь, дальше будешь?»

5.Сделай остановку производства с целью решения проблем

И делай это частью производственной культуры, если того требует качество.

Применяйте в своей деятельности различные методы, чтобы обеспечить качественность товара.

В организации должна быть создана система поддержки, которая сможет оперативно устранять сложности и иметь право вносить коррективы.

Оборудование должно самостоятельно выявлять проблемы и извещать команду об её наличии. Идеально включение в деятельность современных машин, которые обладают элементами человеческого интеллекта.

Чтобы повысить производительность и получать качественный товар с первого раза, следует применять в своей деятельности принцип остановки и замедления.

6.Стандартные задачи – основа

Основа для непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Поток и вытягивание – это умение применять стабильные методы работы, которые дают предсказуемость, вследствие чего наладится слаженность, а результат будет ожидаемым и равномерным.

7.Используй визуальный контроль

Для того чтобы ни одна сложность не осталась незамеченной. Для эффективного управления и качественной работы, следует применять простые способы, а ещё лучше, визуальные, чтобы указать на ошибки и отклонения от необходимого стандарта.

Если компьютер отвлекает, следует его исключить.

8.Используй только надёжную, испытанную технологию

Чаще всего стоит выполнять какие-то задачи вручную, так как современные технологии должны помогать людям, а не заменять их. Поэтому удержитесь от введения дополнительного оборудования.

Используйте хорошо знакомые методы, потому что новые технологии порой могут поставить под угрозу целый поток и их очень сложно стандартизировать.

Если всё-таки собираетесь применять новые технологии, проведите изначально испытания в реальных условиях.

Отмени или видоизмени ту технологию, которая не вписывается в общую культуру и философию компании, дабы избежать нестабильности и ненадёжности.

Но полностью отказываться от современных технологий не стоит, особенно в моменты, когда необходимо изобрести новые варианты, которые помогут справиться с о сложностями. И поощряйте работников креативно мыслить.

Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнёров

9.Воспитывай лидеров

Которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Намного проще взращивать самостоятельно лидеров, чем искать и покупать их.

У лидера должны быть навыки эффективного общения, особенно с клиентами. Как показывает практика, если он отлично знает свои обязанности, то тогда он смело может передавать смысл и философию корпорации. Своим примером мотивируя остальных соблюдать законы и качественно выполнять поставленные задачи.

10.Воспитывай незаурядных людей и формируй команды

Они должны исповедовать философию компании. Ценности и убеждения корпорации должны быть направлены на людей, которые смогут их принять и исповедовать, передавая опыт другим фирмам. Тогда твоя команда будет сильной и стабильной.

Усердно трудись, чтобы укрепить производственную культуру.

Обучи незаурядных людей действовать согласно корпоративной этики и правилам.

Создай группы, разные по функциональности, чтобы повысить качество, а также решить сложные технические проблемы, таким образом, совершенствуя сам поток.

Каждый должен уметь работать в команде. Это очень важное требование при отборе персонала — уметь находиться в коллективе, реализовывая общую цель. При возникновении сбоев, обучать этому навыку, используя методы и упражнения для сплочения коллектива.

11.Уважай своих партнёров и поставщиков

Ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Партнёры и поставщики – равноправные участники процесса, поэтому относись к ним с уважением.

Создавай партнёрам такие условия, которые будут стимулировать их развитие и поиск новых методов работы. Если вы поставили перед ними слишком сложные задачи – помогите с выполнением, тогда они почувствуют, что ценны вам, что только укрепит ваши деловые отношения.

Решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

12.Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

Основы менеджмента ведущей компании Тойота заключаются в том, что руководитель или лидер обязан своими глазами увидеть преграду, самостоятельно сверить и проверить данные. Большой ошибкой является перекладывание ответственности, а особенно, когда, не тестируя самостоятельно, лидер принимает решение на основе слов работников или каких-то компьютерных показателей.

Правило номер один – рассуждения должны основываться только на тех данных, которые получил и проверил самостоятельно. И этого правила касается даже высшее руководство корпорации, которое непосредственно должно увидеть возникшие сложности своими глазами, и только потом выявлять необходимые способы их устранения и давать распоряжение к действию.

13.Принимай решение не торопясь

На основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли. Обязательно взвесь все за и против, и только тогда выбирай способ действий. Если решил, что необходимо делать и в какую сторону двигаться, приступай к выполнению незамедлительно, но помни об осторожности.

Немаваси – это такой процесс, в котором участвуют абсолютно все сотрудники для того, чтобы обсудить возникшие преграды и придумать способы, которые помогут справиться с ними. Тогда становится возможным прийти к одному мнению, рассмотрев много разных вариантов. Он очень ёмкий и длительный, но однозначно стоит того, так как такой масштабный способ найти решение проблемы помогает увидеть очень много других возможных нюансов и возможностей.

Сотрудники будут ощущать признание, ведь ценно мнение абсолютно каждого из них. Что, опять – таки, повлияет на сплочённость и желание пропагандировать философию своей организации.

14.Станьте обучающей структурой

За счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.

Как только ощутите, что достигли стабильности, начните применять инструменты непрерывного совершенствования. Как только будет выяснена причина невыгодной или малоэффективной работы, следует незамедлительно приступать к её устранению.

Организуй деятельность организации так, чтобы не требовались запасы, тогда вы сможете экономить на времени и ресурсах. А вследствие, легко выявлять сложности, которые будут очевидны в таком случае.

Уважительное отношение к сотрудникам, как я уже говорил, снизит текучесть кадров. А соответственно мы придём к важной цели – сохранение накопленного опыта и взращивание ценных сотрудников, профессионалов своего дела, которые со временем смогут обучать новичков и передавать основы и правила корпорации. Базу знаний организации следует тщательно оберегать.

Поэтому значительно поможет постепенное продвижение в карьере, чтобы каждый имел возможность роста и развития. Тогда не будет накапливаться агрессия, вследствие которой появляется чёткое желание уволиться.

По окончанию работы следует обязательно её проанализировать, честно, и открыто заявив о преимуществах и недостатках. Тогда к вашей организации будет возникать доверие, ведь изначально сотрудники, а затем и клиенты будут уверенны, что вы не будете утаивать невыгодную информацию.

Обязательно при успешном исправлении какой-то сложной ситуации необходимо обезопасить корпорацию в будущем, придумав меры предотвращения повторения такой же ошибки. Опыт должен накапливаться для того, чтобы продвигать, поэтому усваивать его следует с первого раза.

Заключение

Вдохновляйтесь опытом одной из ведущих мировых корпораций, применяйте правила её корпоративного кодекса в своей практике, чтобы совершить экономическое чудо и развить свою организацию, давая потребителю ценный и качественный продукт. Кстати, рекомендованная к прочтению книга очень информативна, но не единственная, посвящённая этой теме, можете посмотреть также «Производственная система Тойоты» Тайити Оно и «Бережливое производство» Вумека и Джонса .

Советую к прочтению вот эту статью: ". На сегодня всё, уважаемые читатели! Подписывайтесь на обновления, впереди нас ждет ещё масса интересных новостей из мира саморазвития и личностного роста. Пока пока.

0

Ответ на резонный вопрос, почему "тойода" превратилась в "тойоту", следует искать в особенностях японского языка. Чтобы написать иероглифами слово Toyoda, приходилось делать такое количество движений кисто

История Toyota 3
"Несчастливый" счастливец 3
Рецепт - американский, модель - европейская 3
Сделано в Японии 4
Империя Кииширо Тойоды 5
Развитие и стратегия маркетинга в Японии 6
Система управления производством. 9
Основные принципы и структура системы 9
Производство по принципу «точно вовремя» 10
Система «канбан» 10
Идеальная организация производства 11
Выравнивание производства 11
Проблемы организации переналадки оборудования 13
Проектирование и организация технологических процессов 13
Нормирование работ 14
Автоматический контроль качества продукции на рабочем месте 14
Активизация человеческого фактора 15
Общая информация 16
Toyota в мире. 16
Toyota в Европе. 17
Деятельность компании в России. 17

История Toyota

"Несчастливый" счастливец

Одним из достоинств хорошего автомобиля является способность увековечить имя своего создателя: в Америке - Генри Форд, в Японии - Кииширо Тойода.
Еще в 20-х годах нашего столетия собственной автомобильной промышленности
Страна Восходящего Солнца не имела, хотя General Motors, Ford и Chrysler строили на ее территории свои сборочные заводы. Однако такой расклад нисколько не обескуражил предприимчивого Кииширо Тойоду, задумавшего начать собственный автомобильный бизнес. Отец оставил ему в наследство текстильную компанию Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Дело приносило неплохой доход, и в 1933 году с капиталом в 100 000 фунтов стерлингов, вырученных от продажи английским промышленникам патентов на прядильные машины, Кииширо открыл новое отделение в своей компании. Оно должно было заниматься производством легковых и грузовых автомобилей.

Отсутствие собственного конструкторского и технологического опыта в этой области заставило прибегнуть к заимствованию. Неудивительно, что экспериментальная модель первого японского автомобиля А, изготовленная спустя два года всего в трех экземплярах, практически копировала один из самых авангардных и в то же время весьма неудачных американских автомобилей
- Chrysler Airflow.

Фабрика в городке Коромо, где разместилось основное производство, быстро разрасталась. Вместе с ней рос и город, который со временем стали называть
Тойота-сити. Вскоре с конвейера сошел первый серийный автомобиль (модель
АА), имевший шестицилиндровый 3,4-литровый двигатель мощностью 62 л.с. За месяц было изготовлено всего 150 машин, но вера Кииширо в светлое будущее японского автомобилестроения была столь велика, что он без колебаний пожертвовал все собственные сбережения - 45 000 000 йен - на строительство нового завода Toyota Motor Co в Хонше, вступившего в строй в 1938 году.

Ответ на резонный вопрос, почему "тойода" превратилась в "тойоту", следует искать в особенностях японского языка. Чтобы написать иероглифами слово Toyoda, приходилось делать такое количество движений кисточкой, которое считалось "несчастливым". По этому поводу в руководстве фирмы шли споры, пока, наконец, не было принято название Toyota, производящее более благоприятное впечатление на покупателей. Так обладатель "несчастливой" фамилии стал основателем одной из самых процветающих в мире и здравствующей по сей день промышленной империи.

Рецепт - американский, модель - европейская

Из-за нехватки в Японии руд и других полезных ископаемых, необходимых для производства автомобилей, компании пришлось создавать новые материалы и разрабатывать соответствующие технологии. Значительные средства выделялись на развитие электротехники, строительство научно-исследовательского центра.
В 1941-1942 годах Кииширо создал дочерние компании: сталелитейную, металлообрабатывающих станков и автомобильных комплектующих. В это же время на свет появилась новая модель ВА. Она не была подражанием американцам: на этот раз конструкторы "позаимствовали" дизайн-идею у европейцев. Очередное творение сильно напоминало модель PV-60, выпускавшуюся фирмой Volvo.

Во время Второй Мировой войны Toyota выпускала исключительно военные грузовики с деревянными сиденьями, тормозами только на задних колесах и одной передней фарой. В послевоенный период американские оккупационные власти разрешили продолжать выпуск грузовиков. А вот возобновить производство легковых машин удалось намного позже, и лишь в 1947 году появился прототип S первой послевоенной серии. Это были малолитражки с хребтовой рамой и подвеской на витых пружинах, что для японского автомобилестроения того периода являлось необычным.

Недостаток средств поставил компанию на грань банкротства. Стремясь сохранить производство, руководство фирмы пыталось лавировать, задерживая выдачу зарплаты. Но это лишь вызвало серию длительных забастовок, еще более усугубивших ситуацию. Пришлось радикально менять финансовую политику, что привело к появлению Toyota Motor Sales Co. Длительные переговоры с профсоюзами помогли выработать соглашение, устраивавшее обе стороны, хотя около 2000 рабочих мест все же пришлось сократить. В начале 50-х компании удалась привлечь значительные инвестиции - Toyota вновь вставала на ноги.
Была введена "система предложений", которая поощряла сотрудников фирмы, вносивших конструктивные идеи по совершенствованию производственного цикла и технологий.

Сделано в Японии

Создатель предприятия и несом-ненный пионер японского автомобилестроения
Кииширо Тойода скончался в 1952 году, когда начинался расцвет созданного им детища. К тому времени, накопив опыт, в отличие от других японских автомобильных фирм, Toyota не покупала лицензий у западных компаний, а активно разрабатывала собственные оригинальные конструкции. Исследования требовали больших ассигнований, но положительно влияли на имидж, а главное
- обеспечили технологический прорыв в будущее. Гамма выпускаемых машин расширялась: внедорожник BJ, позднее переименованный в Land Cruiser, роскошная Toyopet Crown. B 1957 году с конвейера сошла Toyota Corona, ставшая первым японским автомобилем, экспортируемым в США. На него компания возлагала большие надежды. Специально учрежденная Toyota Motor Sales USA
Inc. должна была обеспечить проникновение на американский рынок. Но японские малолитражки не годились для скоростных американских дорог и поездок на большие расстояния. Toyota извлекла урок, срочно начав шестилетнюю программу реконструкции. Ее итогом стало появление новых моделей, успешно конкурирующих с американскими.

В шестидесятых годах экономическая ситуация в Японии продолжала улучшаться. Заметно возрос объем продаж автомобилей на внутреннем рынке.
Самой популярной малолитражкой здесь стала Toyota Publica (1961 г.), а
"самым желанным японским легковым автомобилем" - Toyota Corolla (1966 г.).
В 1963 году Toyota выпустила 129 000 автомобилей. К концу десятилетия 46% японского экспорта машин приходилось на ее долю, 54,4% японских машин, продававшихся в Америке, носили марку Toyota.
Роскошь и практицизм

В 1967 году Toyota получила контроль над фирмами Hino и Daihatsu. В семидесятых годах открылись новые заводы в Майоши, Шимойаме, Тсутсуми, Киню- уре и Тахаре. К 1978 году с конвейеров фирмы сходило более 2 млн. легковых автомобилей, в том числе - первый японский автомобиль с передним приводом
Toyota Tercel. Причем модели постоянно совершенствовались: агрегаты, первоначально разрабатывавшиеся только для самых дорогих машин, постепенно перекочевывали и на более дешевые. "Круиз-контроль", сначала установленный на престижной Toyota Century, немного спустя перешел на массовые серии.
Электронная система контроля впрыска топлива, применявшаяся на дорогостоящей Mark-II, вскоре уже использовалась на всех "тойотах" с бензиновым двигателем. Электронная система противоскольжения, впервые установленная на Toyota Crown, позднее появилась на других моделях.

В 70-х годах серьезным испытанием для фирмы стал энергетический кризис.
Несмотря на финансовые трудности, Toyota продолжала гибкую политику поощрения своих торговых агентов, всячески укрепляла "политику товарищества" внутри компании, прибегала к жесткой сырьевой экономии.
Буквально из отходов производства удалось собрать материальные резервы, достаточные для выпуска новых моделей Sprinter, Carina и Celica.
Значительные средства пришлось выделить на создание более эффективной выхлопной системы, т.к. еще в 1970 году конгресс США принял законодательный акт, нацеленный на борьбу с загрязнением воздуха выхлопными газами, а в середине 70-х аналогичные законы приняла и Япония.

Империя Кииширо Тойоды

Выпуском в начале 80-х трехмиллионного автомобиля Toyota Motor подтвердила свой статус крупнейшего автомобилестроительного концерна
Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства. В 1984 году товарооборот фирмы составляет 5,5 млн. йен, а экспорт превышает миллион автомобилей. Особой популярностью за границей пользовалась Toyota
Corolla. С 1966 по 1984 г. на экспорт пошло свыше 5,5 млн. этих машин.

Под эгидой компании Toyota работает три специализированных исследовательских центра. Toyota Central Research and Development занимается исследованием процессов смазки и сгорания топлива, а также технологическим анализом и разработкой новых материалов. Technical Center специализируется на "технологиях будущего", а Head Office Technical Center внедряет новые разработки и конструкции в серийное производство автомобилей.

Одной из интереснейших разработок 80-х годов стала электронная система полного контроля двигателя и четырехскоростной автоматической коробки передач. Были созданы перспективные модели, отличающиеся техническим совершенством, аэродинамическим дизайном, пассажирским комфортом и продуманностью исполнения: EX-II (1981), FX-I (1985) и FXV (1985). Они снабжались легкими кузовами, электронным контролем подвески, приводом на все колеса и двигателями с турбонаддувом.

Toyota непрерывно контактирует с иностранными предприятиями. В феврале
1983 года было подписано многолетнее соглашение с General Motors: совместно с этим американским гигантом Toyota приобрела контрольный пакет акций крупнейшего английского производителя спортивных машин - фирмы Lotus. Кроме того, Toyota имеет собственный завод в штате Кентукки, производящий 200 тыс. машин в год. В 1988 году открылся сборочный завод, мощностью 50 тыс. автомобилей в год в Канаде.

Сегодня в группе Toyota - 13 головных компаний. Важное место в этой системе занимают формально самостоятельные Hino и Daihatsu, а также тысячи средних и мелких автомобильных фирм. Toyota не ограничивает сферу своих интересов производством автомобилей, вкладывая средства в развитие других отраслей машиностроения.

Развитие и стратегия маркетинга в Японии

Касаясь истории развития современного маркетинга в Японии на промышленных предприятиях, можно отметить следующие этапы.

До 1953 года. Этот период можно назвать "домаркетинговым". В стране уделялось очень большое внимание коммерческим наукам, придавалось особое значение промышленным ресурсам, а также изучению потребностей населения с целью совершенствования производственного процесса и улучшения качества выпускаемой продукции.

1953-1964 годы. Этап в планировании производства, когда появились первые агентства по проблемам маркетинга. В этот период начали уделять внимание изучению маркетинга как науки, были опубликованы различные книги и статьи по вопросам маркетинга, в которых высказывалось мнение о необходимости планирования как научной основы развития производства.

1964-1970 годы. Этап возникновения современного маркетинга (modern marketing concept), когда стали заниматься изучением нужд потребителя, его пожеланий с целью их наиболее полного удовлетворения. Также в печати было опубликовано много работ по исследованию проблем маркетинга. Происходило разделение рынка на сферы влияния, уделялось большое внимание процессу сбыта продукции, изучались каналы ее распространения, пути производства новой продукции и улучшения ее качества, а также способы ознакомления мирового рынка с японской продукцией посредством ее экспорта. В вузах открывались специализированные факультеты и кафедры по изучению маркетинга как современной науки; произошли большие сдвиги в развитии понятия современного маркетинга. Все это принесло ощутимую пользу промышленным предприятиям страны при популяризации их продукции на внешнем и внутреннем рынках.

1970-1973 годы. Этап широкого использования маркетинга на промышленных предприятиях Японии, что способствовало успешному развитию предприятий и улучшению качества выпускаемой продукции. Использование маркетинга сыграло позитивную роль в общем подъеме промышленного производства.

1974 год-до настоящего времени. Период развития маркетинга с целью выхода товаров на международные рынки, когда зарождается политика международного маркетинга. Развивается торговля с другими государствами, идет процесс по сокращению таможенных барьеров. Одновременно происходит укрепление роли национального производства - ограничение импорта аналогичных иностранных товаров, использование современных стратегий для планирования деятельности маркетинга и совершенствования процесса реализации товара, для активизации борьбы за сферы влияния, за увеличение доли продукции японских фирм на международных рынках.

В этот период японские фирмы выступают за развитие маркетинга, который с помощью самых современных технологий способствовал бы противостоянию иностранной конкуренции. Они являются сторонниками разделения общего рынка на сферы влияния, выступая одновременно за повышение качества выпускаемой продукции, установление твердых цен, нахождение наиболее рациональных путей распределения продукции, использование самых современных способов рекламы и сбыта. Все это способствует увеличению доли продукции японских фирм на мировом рынке.

Стратегия маркетинга в Японии характеризуется тем, что в ее основе лежит совокупность предложений, заявленных на продукцию предприятия, а также совокупность мер по обеспечению потребителя качественной продукцией.
Осуществление этих условий на высоком уровне позволяет фирмам достойно конкурировать как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом необходимо изучение и прогнозирование возникновения новых рынков с постоянным наблюдением за изменениями их положения во времени. Для противостояния жесткой конкуренции в условиях мирового рынка целесообразно использовать систему скидок на разные виды продукции.

В этой связи можно привести мнение ученых, которые сформулировали следующие принципы маркетинговой стратегии в ситуации появления новых рынков сбыта:

Детальное ознакомление с нуждами и пожеланиями потребителя;

Разделение совокупного общего рынка на секторы;

Нахождение среди них таких, где отсутствует какая-либо конкуренция;

Заблаговременное определение тех видов продукции, которые могут удовлетворить запросы потребителя через найденный сектор;

Вхождение в новый рынок с продукцией самого высокого качества при условии надлежащего уровня обслуживания потребителя, а также при своевременном использовании системы скидок;

Выбор наиболее рациональных путей распространения продукции на рынках сбыта;

Применение эффективных мер при организации сбыта товара.

Таким образом, при проникновении японских фирм на новый рынок первоочередной задачей является сбор самой обширной информации о нуждах и пожеланиях потребителя. В отличие от американских и европейских японские фирмы при завоевании сфер влияния и разделении рынка на несколько секторов учитывают одновременно самые различные факторы. Сюда относится обслуживание большого количества клиентов, использование каналов распространения продукции, разнообразные формы сбыта продукции, специфические для каждого отдельного ее вида. При этом, если японское предприятие видит угрозу своему положению на освоенном рынке сбыта, оно уступает место более опытным японским фирмам, лучше ориентирующимся в рыночной конъюнктуре.

Японские фирмы стараются не подвергать себя риску и поэтому проникают на новые рынки не сразу, а поэтапно. Например, перед тем как приступить к реализации своей продукции в США, фирма сначала проверяет успех своей продукции, например, в странах Восточной Азии, отправив в США лишь пробную партию. Только получив положительные результаты в других странах, фирма увеличивает поставки продукции в США.

Сравнивая стратегическую политику американских и японских фирм, можно отметить следующее. Американские фирмы стремятся к производству высококачественной продукции для того, чтобы в первую очередь реализовать ее на внутреннем рынке, в то время как продукцию худшего качества обычно посылают за границу. В противоположность этому японские фирмы уделяют наибольшее внимание реализации на внешнем рынке товаров самого высокого качества. Что касается менее качественных товаров, то их стараются использовать на внутреннем рынке. Благодаря этому товары японского производства постепенно завоевали рынки всего мира.

При реализации продукции на внутреннем рынке японские предприятия придают большое значение изучению потребтельского спроса, а также возможностей для расширения производства. При этом реализация продукции в большом объеме является свидетельством того, что японские предприятия полностью удовлетворяют потребности внутреннего рынка.

Следует отметить также, что стратегия японских предприятий находится в непосредственной зависимости от их специфики и может различаться в зависимости от вида производимой продукции. Примером может служить ситуация с производством компьютеров, которая наглядно иллюстрирует стратегию маркетинга японских предприятий.

Примером стратегии маркетинга японских предприятий может служить опыт автомобильной фирмы Toyota, которая также смогла завоевать международные рынки, добившись значительных успехов в конкурентной борьбе с известной немецкой фирмой Volkswagen. Японские фирмы принимали все меры, чтобы препятствовать продвижению продукции Volkswagen на рынки США, хотя был период, когда немецкие автомобили были на нем вне конкуренции.

Японские специалисты проводят тщательное исследование причин высокой конкурентоспособности немецкого автомобиля и ставят перед собой задачу создания автомобиля, превосходящего конкурента по всем показателям. Избегая прямых конфликтов, они проводят гибкую и разумную политику, чтобы обеспечить внедрение своего автомобиля на мировой рынок.

Так, например, по инициативе японской стороны одно из американских агентств по маркетингу провело опрос среди автолюбителей, выявляя их претензии к немецкому автомобилю. Обобщив отмеченные недостатки, в частности недостаточное отопление салона машины в зимнее время, фирма
Toyota немедленно приступила к переоборудованию своего автомобиля. В результате был создан автомобиль, ничем не уступающий продукции фирмы
Volkswagen, а по некоторым показателям, например в цене, и превосходящий ее.

Кроме того, согласно выработанной стратегии был увеличен процент от прибыли в пользу сотрудников, занимающихся вопросами рекламы и сбыта продукции в США, для стимулирования их деятельности. В результате фирма
Toyota одержала полную победу над своим конкурентом.

Таким образом, можно сделать вывод о правильности направлений японской стратегии маркетинга, согласно которой не следует придавать значение получению сиюминутной выгоды, предпочитая успешное развитие всей отрасли в перспективе. Из вышеизложенного можно вывести следующие заключения:

Японские фирмы постоянно развивают и укрепляют свои позиции на всех доступных для них рынках;

Предлагают своим клиентам самые выгодные, льготные варианты;

По возможности удовлетворяют потребности служащих своей фирмы;

Не стремятся к получению прибыли в неоправданно короткие сроки, а ведут планомерную целенаправленную деятельность по увеличению объема продажи продукции и улучшению ее качества при соблюдении политики гибких цен; при этом они допускают понесение убытков в первое время, зная, что в будущем смогут их полностью возместить.

Сравнивая стратегию маркетинга Японии с другими высокоразвитыми странами, например Англией, можно отметить следующее. Если английские фирмы обнаруживают, что у них нет прибыли на каком-либо рынке и фирма несет убытки, то сразу принимают решение о ликвидации этого рынка и возвращении своей продукции назад. В отличие от Японии цены на продукцию английских товаров определяются только уровнем получения определенной прибыли. Также большое отличие наблюдается в отношении освоения новых рынков для своей продукции. Система английского маркетинга ориентируется в основном на те рынки, где есть гарантия получения высокой прибыли. Использование новых рынков происходит только тогда, когда при этом не требуется увеличения расходов на маркетинг и систему сбыта. И наконец, как было отмечено, в английской стратегии основное внимание уделяется получению прибыли в самый короткий срок, в отличие от японской, где делается ставка на постепенное развитие и совершенствование своих предприятий с целью достижения гарантированного успеха в будущем.

Система управления производством.

Система управления производством фирмы «Тоёта» была разработана и усовершенствована «Тоёта Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала
(отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Тоёты» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Не будет преувеличением сказать, что это новая революционная система управления производством. Она основана на системе Ф. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточное конвейерное производство).

Основные принципы и структура системы

Система управления производством «Тоёты» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия.

Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на
«Тоёте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.

Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

Перед подробным рассмотрением структуры системы «Тоёты» был бы полезен общий взгляд на систему. Здесь изображены блок результатов (издержки, качество, навыки работников) и блок предпосылок.

Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются столпами системы «Тоёты». «Точно вовремя» в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.
Два других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означает изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей.
Использование предложений служащих даст значительную экономию.

Для реализации этих четырех принципов «Тоёта» разработала следующие методы:
1. Система «канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».
2. Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.
3. Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.
4. Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций.
5. Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.
6. Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.
7. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте.
8. Система «функционального управления» для обеспечения управления качеством в рамках всей компании и др.

Производство по принципу «точно вовремя»

Принцип производства необходимых деталей в необходимых количествах в нужное время обозначается термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.

Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапах производства. Поэтому в системе «Тоёты» следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выпол няющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве.
На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.
Тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую
«канбан». «Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

Система «канбан»

Многие называют систему «Тоёта» системой «канбан». Такое определение некорректно. Система «Тоёта» представляет собой метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя». Короче говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

«Канбан» обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу
«точно вовремя».

Предположим, что мы изготовляем продукцию «А», «В» и «С» на конвейерной линии. Элементы, необходимые для сборки деталей «а» и «в», изготовляются на предшествующем участке производства. Детали «а» и «в», производящиеся в этом процессе, складируются вдоль конвейера, и к ним прикрепляются карточки заказа «канбан». Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора.

В это время карточки производственного заказа остаются на складе у поточной линии «а», показывая количество взятых деталей. Они информируют заказ на изготовление новых деталей на данной производственной линии.
Деталь «а» изготовляется теперь в количестве, соответствующем указанному на карточках производственного заказа.

Идеальная организация производства

Обратимся к оптимизации производства с помощью карточек «канбан».
Допустим, что цех по изготовлению двигателей должен в соответствии с производственным графиком изготовить 100 двигателей за день. На последующие участки согласно карточкам отбора двигатели поступают партиями по 5 шт.
Таких партий будет 20, что точно соответствует 100 двигателям в день.

При условиях такой организации производства, если возникает необходимость сократить число изготавливаемых двигателей на 10%, на конечный процесс в данном случае поступает всего 18 партий в день. Так как цех двигателей должен в таком случае изготовлять только 90 двигателей в день, а время на производство 10 двигателей экономится. В то же время если возникает необходимость увеличить объем производства на 10 %, то количество партий двигателей, поступающих на участок сборки, увеличится до 22. Тогда на предшествующем этапе должно быть изготовлено 110 единиц, и добавочные 10 двигателей будут изготовлены в сверхурочные часы.

Таким образом, хотя философия системы управления производством фирмы
«Тоёта» предусматривает, что каждая единица продукции может производиться без простоя производственных мощностей (т. е. все элементы системы - персонал, машины и материалы - используются эффективно), возможность изменений потребностей в продукции все же остается. Эта возможность компенсируется использованием сверхурочных часов и улучшением организации труда на каждом участке производства.

Выравнивание производства

Выравнивание производства по объему является наиболее важным условием применения системы «канбан» и минимальной потери времени рабочих, сокращения простоев оборудования.

На последующий участок производства поступают необходимые детали в нужное время и в требуемом количестве. По этому правилу если для какого- либо процесса производства детали будут поступать в разные промежутки времени или неравными по количеству партиями, то на предшествующем этапе производства должно быть изготовлено столько запасных деталей, должно быть столько оборудования и рабочей силы, чтобы удовлетворить максимальный спрос. Более того, там где используется много последовательных операций, количество деталей, отобранных для каждой последующей операции по мере удаления от первичного производственного процесса, возрастает. Во избежание больших отклонений в количестве необходимых деталей на всех этапах производства, а также получаемых от внешних поставщиков, необходимо свести к минимуму колебания выпуска продукции на конечной линии сборки. Поэтому со сборочного конвейера, который является конечным процессом на «Тоёте», будут сходить минимальные партии каждой модели автомобиля, реализуя идеал штучного производства и доставки. Иными словами, различные типы автомобилей будут собираться один за другим в соответствии с дневным объемом производства каждого типа. Линия сборки будет также получать с предшествующих участков необходимые детали малыми партиями.

Короче говоря, сбалансированность производства сводит к минимуму различие в требуемом количестве деталей на всех этапах и операциях и таким образом позволяет производить детали на смежных линиях с постоянной скоростью или в заданном количестве в течение часа. Предположим, что имеется сборочная линия производительностью 10 тыс. автомобилей модели
«Корона», которая функционирует 20 дней в месяц по 8 часов. На 10 тыс. автомобилей должно быть произведено 5 тыс. автомобилей с кузовом типа
«седан», 2,5 тыс. спортивных автомобилей и 2,5 тыс. машин типа «универсал».
Если разделить это количество на 20 рабочих смен, то ежедневно будет выпускаться 250 «седанов», 125 «хард-топов» и 125 «универсалов». Это и есть сбалансированное производство, выравненное по ежедневному количеству автомобилей каждого типа. Следовательно, автомобили сходят с конвейера
(среднее время сборки одного автомобиля независимо от модели) через 0,96 мин (480:500), или через 57,5 с.
Правильное соотношение моделей и последовательность их производства могут быть определены путем сравнения фактического цикла сборки любой кузовной модификации модели «Корона» с максимально допустимым для изготовления автомобиля данной модели временем. Например, максимальное время производства одной модели «Корона» («седан») определяется делением времени одной смены (480 мин) на число автомобилей, изготавливаемых за смену (250).
В данном случае максимальная затрата времени составляет 1 мин 55 с. Это означает, что эта модель может и будет сходить с конвейера через 1 мин 55 с.

При сравнении длительности этого цикла с циклом сборки одного автомобиля, равным 57,5 с, становится ясно, что автомобиль с любым другим типом кузова может быть собран в интервале между завершением сборки одного
«седана» и началом сборки следующего. Таким образом, последовательность изготовления будет такой: «седан», другой тип кузова, «седан», другой тип кузова и т. д.

Максимальное время сборки автомобиля с кузовом типа «универсал» или
«хардтоп» составляет 3 мин 50 с (480:125). Сравнивая это время с циклом
57,5 с, увидим, что три автомобиля с кузовом «седан» могут быть собраны в промежутке между «универсалом» или «хардтопом». Если «универсал» следует по конвейеру за первым «седаном», то последовательность стадии была бы такой:
«седан», «универсал», «седан», «хардтоп», «седан», «универсал», «седан»,
«хардтоп» и т. д. Это пример сбалансированности производства по номенклатуре. Реальное производство обнаруживает конфликт между необходимостью разнообразить продукцию и сбалансированностью производства.
Если не требуется разнообразия продукции, то специализированное оборудование для массового производства обычно является мощным средством снижения издержек. Однако на «Тоёте» производятся автомобили с различными комбинациями кузовов, шин, дополнительных приспособлений в широкой цветовой гамме. Примером может служить выпуск трех или четырех тысяч видов модификаций и комплектаций модели «Корона». Чтобы обеспечить производство при таком разнообразии продукции, необходимо иметь универсальное, или гибкое, оборудование. Используя минимальное количество инструментов и приспособлений на этом оборудовании, «Тоёта» так организовала процесс производства, что оно эксплуатируется наиболее эффективно.

Преимущество выравненного по объему разнообразной продукции производства заключается в безостановочном приспособлении к изменению спроса потребителей за счет постепенного изменения частоты выпуска партий продукции без изменения их размера. Этот метод известен как «точная настройка» производства с помощью системы «канбан». Для того чтобы наладить работу в таком режиме, необходимо сократить время производства. Сокращение же времени производства требует в свою очередь и сокращения времени на наладку и переналадку оборудования в целях создания минимальной партии готовых деталей и узлов.

Проблемы организации переналадки оборудования

Самой трудной проблемой в обеспечении выравненного производства являются наладка и переналадка оборудования. Например, в процессе штамповки снижение издержек производства может быть достигнуто путем продолжительного использования одного вида штампа. В результате в штамповке количество продукции в партии оказывается максимальным, издержки на переналадку штампа снижаются. Однако в условиях, когда конечный процесс характеризуется большим разнообразием продукции и сокращены до минимума запасы между листоштамповочным прессом и последующей линией сборки кузова, на прессовом участке должны производиться частые и быстрые замены для изготовления широкой номенклатуры деталей.

На «Тоёте» время смены штампа с 1945 по 1954 г. составляло около 2-3 ч, в 1955 и 1964 гг. оно было сокращено до четверти часа, а затем, после 1970 г., упало до трех минут.
Для сокращения времени смены штампа необходимо заранее тщательно подготовить необходимые зажимные приспособления инструментов, штамп и материалы, снять демонтируемый штамп и установить новый. Эта фаза установки штампа называется внешней наладкой. Кроме того, рабочий должен обратить внимание на те операции, которые происходят при остановленном прессе. Эта фаза установки штампа называется внутренней наладкой. Самое важное - максимально совместить во времени внутреннюю и внешнюю наладки.

Проектирование и организация технологических процессов

Рассмотрим порядок проектирования и организации производственных процессов. Первоначально на заводе все пять токарных, фрезерных и сверлильных станков устанавливались рядом и каждый рабочий обслуживал один станок, например токарь - только токарный станок и т. д. Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока на «Тоёте», размещение оборудования пришлось изменить. В результате каждый рабочий должен был работать на трех разных станках. Например, рабочий мог обслуживать токарный, фрезерный и сверлильный станки, пресс. Такая система называется многофункциональной.
Иными словами, станочник, который работал на одном станке, как это было принято на заводах «Тоёты», превратился в многостаночника.
На многофункциональной линии рабочий последовательно обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание в данный временной цикл. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании отработки предыдущей. Такой метод называется поштучным производством. Эти преобразования дают следующие преимущества:
-устраняют ставшие ненужными материальные запасы между производственными операциями;
-количество рабочих может быть сокращено за счет роста производительности;
-рабочие-многостаночники могут работать на любом участке производственного процесса, и их профессиональная самооценка повышается;
-каждый многофункциональный рабочий может быть занят в бригаде, и таким образом рабочие могут помогать друг другу.

Нормирование работ

Работы по нормированию операций на «Тоёте» несколько отличаются от обычных. Они определяют главным образом последовательность и режим различных опера-щий, выполняемых многостаночником-универсалом.

Производственные нормы указаны на двух картах - карте последовательности технологических операций, которая выглядит как обычная технологическая карта операций, выполняемых одновременно рабочими и машинами, и технологической карте, которая вывешивается на всеобщее обозрение. В ней указывается продолжительность цикла производства детали - штучное время, последовательность операций и нормативный производственный задел.

Штучное время представляет собой единую для всех линий норму времени в минутах и секундах, в течение которой на линии должно быть изготовлено одно изделие (или деталь). Это время рассчитывается по следующим двум формулам.
Первоначально рассчитывается месячная выработка, которая определяется величиной спроса.
В предшествующем месяце каждому производственному подразделению были сообщены дневное задание по выпуску продукции и штучное время. Такая информация поступает из планового бюро один раз в месяц на каждый последующий месяц. Рабочие должны быть расставлены так, чтобы на каждой производственной стадии было занято минимальное число рабочих.

«Канбан» не является единственной информацией для каждой стадии производственного процесса. Это вид текущей производственной информации, с помощью которой регулируется объем производства текущего месяца, в то время как дневная выработка и штучное время даются заранее для составления общего производственного графика для всего завода.

На технологической карте показана последовательность операций, которые должны выполняться многостаночником на его производственном участке. Она определяет порядок, согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок и обрабатывает. Этот порядок операций - единый для различных типов станков, которые обслуживает рабочий. Синхронизация операций на линии может быть достигнута тогда, когда каждый рабочий будет внедрять все операции в соответствии со штучным временем.

Обычное количество незавершенного производства является минимальным, так как состоит только из изделий, которые находятся в каждый данный момент на станках. Без этого количества заготовок не может выполняться заранее определенная последовательность операций на своей линии. Теоретически можно предположить, что если бы вся линия работала как конвейер, то не было бы необходимости иметь на линии какие-либо запасы между производственными стадиями.

Автоматический контроль качества продукции на рабочем месте

Как уже отмечалось, двумя основными принципами производственной системы
«Тоёта» являются принцип «точно вовремя» и автономность («дзидока»). Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Таким образом, контроль качества столь важен, что он должен сосуществовать с системой «точно вовремя» через систему «канбан».
Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования. Слово «автономизация» («дзидока») следует понимать как организация и автономный контроль за нарушением процесса обработки.

Автономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах «Тоёты» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе.

Идея автономных устройств была распространена также и на производственные линии, где применяется ручной труд. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Тоёты» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. В общем автономизация представляет собой механизм, который позволяет автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе.

Активизация человеческого фактора

Система управления производством «Тоёты» позволяет достичь различные цели (оперативное регулирование производства, гарантия качества, активизация самого рабочего) в ходе достижения своей основной цели - сокращения издержек производства. Активизация рабочих делает систему
«Тоёты» по-настоящему жизненной.
Каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. Подобный процесс выдвижения предложений ведет к усовершенствованию оперативного управления производством путем изменения последовательности операций при изменении продолжительности производственных циклов. Качество гарантируется путем предотвращения повторения брака и неисправной работы станков и, наконец, активизацией самих рабочих, вовлечением каждого в управление производственным процессом.

Главной задачей производственной системы «Тоёты» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства, т. е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу. Понятие издержек в данном случае является весьма широким. Обычно это денежные расходы в прошлом, настоящем и будущем, выводимые из доходов от продаж. Таким образом, издержки включают не только производственные издержки и издержки обращения. Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе «точно вовремя», обеспечивающей производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. На «Тоёте» система «канбан» возникла как средство оперативного управления производством в течение месяца и как механизм системы «точно вовремя». В то же время для введения системы «канбан» производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей, поступающих с линии сборки. Такая организация требует сокращения цикла выполнения заказа, так как различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощью мелкосерийного производства, а также единичного (штучного) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки, а единичное производство - использованием многофункциональных рабочих.

Откуда пришли эти основополагающие идеи? Что вызвало их к жизни? Во многом они были определены рыночными ограничениями, характерными для японской автомобильной промышленности в первые послевоенные годы: большое разнообразие при небольших объемах производства. «Тоёта» с 50-х годов последовательно придерживалась точки зрения, что было бы опасным слепо копировать систему Форда (которая могла понизить средние издержки посредством производства продукции большими партиями). Американские технологии массового производства были эффективными в период высоких темпов роста, которые продолжались до 1973 г. В эпоху низких темпов роста, после нефтяного кризиса, производственная система «Тоёты» привлекла внимание и была применена в различных отраслях в Японии с целью увеличения прибыли за счет снижения издержек и потерь. Американские и европейские компании могут принять эту систему, но могут встретиться с трудностями, если будут использовать ее лишь частично.

Общая информация

Toyota в мире.

Среди крупнейших автомобильных компаний Toyota Motor Corporation занимает третье место в мире по количеству продаж. Объемы мировых продаж
Toyota в 2001 году составили в целом 5,94 миллиона автомобилей.

На март 2002 года производственная структура Toyota насчитывает 12 заводов в Японии и 54 производственных компании в 27 странах, которые выпускают комплектующие для марок Toyota и Lexus.

В настоящее время в компании работает 215 000 человек, благодаря общим усилиям которых автомобили Toyota имеют возможность приобретать жители более 160 стран мира.

| |
|ОСНОВНЫЕ РЫНКИ |
|(данные за 2001 год, продажи в тыс. ед., Toyota|
|и Lexus) |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|США - 1,741.3 |
|Саудовская Аравия - 96.3 |
| |
| |
| |
|Австралия - 143.6 |
|Германия - 87.6 |
| |
| |
| |
|Канада - 127.8 |
|Таиланд - 83.5 |
| |
| |
| |
|Великобритания - 115.4 |
|Южная Африка - 82.7 |
| |
| |
| |
|Италия - 100.2 |
|Индонезия - 82.2 |
| |
| |

Уровень продаж компании на территории только Японии достиг 1,71 миллиона автомобилей, тогда как уровень продаж вне Японии составил 3,54 миллиона.
Благоприятные условия в Северной Америке, а также постепенное увеличение спроса в азиатских странах дали возможность компании закончить год с превышением результатов предыдущего года в десятый раз подряд.

Начав свое активное развитие в послевоенный период, Toyota стала самой крупной автомобильной компанией в Японии, где ей на настоящий момент принадлежит более 40% рынка.

Компания экспортирует автомобили с конца 50-х годов: в 1957 году в США был экспортирован первый автомобиль модели Crown. С тех пор Toyota Motor
Corporation стала завоевывать репутацию серьезного конкурента местных производителей автомобилей практически во всех странах мира.

Toyota в Европе.

Первый автомобиль марки Toyota был ввезен в Европу в 1963 году. Это стало началом постепенного укрепления позиций компании на европейском рынке, которое привело к тому, что в 2000 году Toyota Motor Corporation доставила уже свой 10-ти миллионный автомобиль покупателю в Германии. Слово
"рост" прочно вошло в словарь европейских сотрудников корпорации Toyota. К
2005 году в планах компании значится достижение объема ежегодных продаж в
Европе в количестве 800 000 автомобилей. Осуществлению этой задачи будут способствовать 25 европейских дистрибьюторов компании и 3500 дилерских центров.

Помимо этого, Toyota продолжает увеличивать производство непосредственно в странах Европы. К уже существующим заводам в Великобритании, Франции и
Турции скоро прибавятся заводы в Польше и Чехии (совместный проект с PSA
Peugeot Citroen, S.A.). В 2001 году отличные показатели продаж позволили компании закончить год с рекордными цифрами в пятый раз подряд. Общие продажи составили 666 035 автомобилей, что на 1,6% больше, чем в 2000 году.

Самыми продаваемыми моделями в Европе стали Yaris (241 045 автомобилей),
Avensis (115 446) и Corolla (95 238). Сейчас Toyota занимает первые места по количеству проданных автомобилей в Норвегии, Финляндии и Исландии.

Деятельность компании в России.

С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения марки Toyota на российском рынке.

В 1998 году открылось Московское представительство Toyota Motor
Corporation, которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России.

В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по продажам и маркетингу ООО
"Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках
Московского Автосалона.

Согласно прогнозам, российский рынок в скором будущем достигнет объема продаж в размере 2 млн. автомобилей в год. В ближайших планах компании
Toyota завоевание 10% российского рынка импортируемых автомобилей, что составляет примерно 20 000 машин в год.

Недавно созданная компания ООО "Тойота Мотор" будет способствовать увеличению продаж и станет базой для достижения целей компании в России.

В настоящий момент на европейской части России продажами автомобилей
Toyota занимаются 10 официальных дилеров компании: 5 из них находятся в
Москве, 2 в Санкт-Петербурге, 2 в Екатеринбурге и один в Уфе.

Все они не только продают автомобили и запасные части, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества Toyota.

В 2001 году в России официальными дилерами Toyota было продано 4461 автомобиля, а в 2002 году – уже 8302 автомобиля.
В России успели отлично себя зарекомендовать внедорожники Land Cruiser 100 и RAV4. В 2001 году в России была представлена новая модель Camry, а с апреля 2002 года на российский рынок начались поставки одной из самых популярных моделей, производимых компанией Toyota - новая Corolla. В 2003 году на российском рынке будут представлены сразу две премьеры: Avensis и
Land Cruiser Prado.