Искусство управления - это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий - один из главных навыков эффективного руководителя.

Брайан Трейси - известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха - вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.

1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком.

А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.

2. Делегируйте постепенно

Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.

3. Делегируйте задачу целиком

Один из главных мотиваторов в деловой среде - ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком.

Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

4. Ожидайте конкретного результата

Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.

5. Стимулируйте участие и обсуждение

Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством - повышается стремление выполнить работу хорошо.

6. Делегируйте полномочия и ответственность

Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.

7. Оставьте исполнителя в покое

Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.

Способность делегировать задачу - ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Но нужно уметь правильно осуществить делегирование

Причины делегирования полномочий :

Это освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы и даёт время для более ответственной – планирование, организация, мотивирование и контроль;

Увеличивает возможности руководителя;

Сокращает задержки в принятии решения – если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;

Развивает способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.

Условия делегирования :

У руководителя больше работы, чем он в состоянии её эффективно выполнить своими силами;

Руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;

Руководитель хочет, чтобы подчинённый профессионально развивался;

Подчинённый может выполнить эту работу на должном уровне.

Предмет делегирования :

Специализированная деятельность;

Рутинная работа;

Частные вопросы деятельности;

Подготовительные работы;

Проекты.

Не подлежит делегировании постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности и высокой степени риска, необычные, исключительные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Принципы делегирования :

1. Компетентность – вера в то, что от каждого сотрудника можно ожидать работы на пределе его возможностей при минимальном надзоре

2. Доверие – нужно не только полагаться на компетентность людей, но и доверять им в выполнении работы.

3. Командный стиль работы – человек, работающий в одиночку, может решить ничтожно малое количество проблем. Постоянные изменения и экономические вихри означают, что как только появляются новые задачи и проблемы, люди должны естественным образом перегруппироваться в гибкие команды без каких-либо препятствий, создаваемых статусом или иерархией, и решать эти проблемы в рамках целей и ценностей организации

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчинённых. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Ошибками делегирования могут быть: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, ворчливость, боязнь уронить авторитет, потеря руководителем контроля над собой.

1. Использовать делегирование части своих полномочий для сплочения включённых в группу лиц.

2. Использовать делегирование части своих полномочий для мотивации общей взаимной заинтересованности подчинённых.

3. Не делегировать своим подчинённым те полномочия, которыми они уже пользуются в силу своего служебного положения.

4. Выбирать помощников с учётом мнения группы.

5. Распределять работу равномерно среди всех участников группы.

6. Не выражать подчинённым сочувствия по поводу наличия противоречий между их индивидуальными интересами и общими интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом (сделав прецедент, смягчив требование к одному подчинённому, вы ставите под угрозу выполнение задания всей группы)

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать .

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

• Уменьшить нагрузку на руководителей;
• Повысить эффективность работы всех звеньев;
• Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

1. Принцип единоначалия . Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
2. Принцип ограничения . За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
3. Принцип прав и обязанностей . Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
4. Принцип закрепления ответственности . Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
5. Принцип передачи ответственности . Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
6. Принцип отчетности . При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

• Постановку целей организации;
• Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
• Контроль за результатами направления;
• Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
• Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
• Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

• Делегирование полномочий;
• Создание рабочей атмосферы;
• Контроль за деятельностью работников;
• Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Делегирование - передача полномочий, поручений подчиненным или коллегам. При этом сам процесс состоит не просто в трансляции дел, но и в контроле за их должным исполнением. Далеко не каждый умеет грамотно делегировать дела, которые может выполнить кто-то другой: не хватает уверенности в себе, мешает ложная скромность, сковывает боязнь отказа со стороны того, к кому может быть обращена просьба, нет доверия. Чтобы научиться смело передавать дела другим, занимаясь в это время более продуктивными вопросами, важно знать несколько психологических секретов.

Ложные мифы о нецелесообразности делегирования

Миф № 1 . Хочешь сделать хорошо - делай сам . Подобными стереотипами заражены многие руководители-перфекционисты, которые твердо уверены в том, что лучше и быстрее их никто в компании ничего не сделает. Подобные ошибки чреваты потерей доверия со стороны коллектива, медленным развитием компании и превращением сотрудников в безиниациативный «офисный планктон».

Миф № 2. Ценность сотрудника тем выше, чем больше он работает . Задержки на службе после окончания рабочего дня, работа на дом, по выходным - показатели неграмотного тайм-менеджмента в компании, неумной расстановки кадров. Профессионализм сотрудника состоит не только из составляющих качественно выполненной работы, но и умения грамотно распланировать свой день, чтобы не скатиться к авралам и ненормированному графику. Каждый работник должен хорошо отдохнуть в свободное от основной работы время, чтобы всегда быть в отличной физической форме. Иначе синдром эмоционального выгорания не заставит себя ждать. Важно избегать распространенной практики под названием «Кто везёт - на том и едут».

Миф № 3 . Некому поручить важные дела . Опасная точка зрения, чреватая переоценкой собственных сил. Всегда в коллективе найдется человек, которому можно поручить часть большого дела, который со временем легко сможет заменить руководителя на переговорах или других важных мероприятиях. При этом у босса останется время для разработки стратегий и тактик продвижения компании на рынке.

Миф № 4. Выучу - сместят . Страх такого руководителя часто бывает оправдан, однако это говорит лишь о его неуверенности в себе, в своем профессионализме. Этот страх мешает самому руководителю подниматься по карьерной лестнице. Вопрос доверия подчиненным, правильного выстраивания коммуникаций с ними - вопрос нравственного роста начальника-управленца.

Что такое делегирование полномочий

Делегировать какие-то дела - не просто дать команду к их выполнению, либо подписать приказ, переложить ответственность за исполнение на другого. Важно установить сроки реализации задачи, предоставить все необходимые для этого материалы, ресурсы и проконтролировать исполнение задания. Цель делегирования - создание эффективного рабочего процесса, в результате которого все сотрудники работают как единый механизм, а возложенные на них задачи выполняются качественно и быстро.

Разделение труда было придумано умным человеком на заре индустриализации общества, так эффективность работы выросла в разы, появилась возможность быстрого развития компаний. Взаимозаменяемость должна быть в любом коллективе, иначе при форс-мажорных обстоятельствах, либо плановом отпуске ответственного сотрудника работа в компании будет парализована.

Научиться делегировать полномочия - значит взять на себя ответственность за любой результат труда своих сотрудников, быть готовым к тому, что вначале у них может и не получиться выполнить работу так же качественно, как специалисту. Однако опыт приходит с практикой.

Знают ли подчиненные текущие задачи компании и ее сферу деятельности так же хорошо, как руководитель, чтобы суметь заменить его в случае длительной командировки, болезни или отпуска? Расходует ли он часть своего рабочего времени на рутинную работу, которую легко могут выполнить подчиненные? Есть ли такой человек в компании, который быстро может мобилизоваться в случае необходимости и взять на себя часть работы? Хватает ли времени руководителю на серьезную общественную работу?

От ответов на все эти вопросы зависит будущее компании, ее завтра: либо расцвет, либо закат. Выстроенный тайм-менеджмент - часть бизнес-процессов, одна из главных составляющих процветания компания, и умное делегирование занимает здесь важнейшее место.

Учимся делегировать полномочия

Самым первым шагом перед тем, как руководитель решится делегировать часть задач, будет выстраивание доверия с подчиненными. Для этого можно сначала поручить какую-то незначительную работу, несвойственную данному сотруднику, и проверить ее выполнение. Перед этим необходимо предельно точно сформулировать цели делегирования , обговорить необходимые ресурсы и установить реальные, четкие сроки выполнения. Так родители дают возможность своим детям взрослеть: шаг за шагом, они доверяют им какую-то новую для них работу по дому, по уходу за животными.

Следующим шагом станет выбор исполнителя . От того, насколько точно будет выбран сотрудник, зависит успех порученного дела. Мудрый руководитель наверняка знает, кто из коллектива проявляет инициативу и готов к карьерному росту. Другим критерием отбора исполнителя является загруженность делами всех сотрудников: нельзя поручать важное или срочное дело тем, у кого и так хватает ежедневной работы.

После того как сотрудник наделен определенными правами для выполнения поручения или работы, необходимо дать ему возможность высказать все свои домыслы, опасения, сомнения, уточнения по поводу этого вопроса. Так выращивается климат доверия в коллективе, формируется команда.

Кидать новичков «на амбразуру», проверяя их на профессионализм, тестируя их внутренние резервы, недальновидно: любому человеку нужно время на адаптацию в новых условиях работы. Чтобы избежать упреков в выращивании «любимчиков», лучше делегировать части работы разным подчиненным, устанавливая им сроки и оказывая необходимую помощь. Если в коллективе нет тех сотрудников, которые смогли бы выполнить задание, необходимо искать специалистов по условиях аутсорсинга, обращаться к партнерам по бизнесу.

Пример из моей практики . Необходимость в обучении нового персонала при формировании отдела продаж назрела в компании, оказывающей услуги сайтостроения, давно. Персонал был набран, однако работа шла ни шатко ни валко. Заместителю директора по маркетингу генеральным директором была поставлена задача выдать новичкам продуктовый тренинг и обучить техникам продаж. Поскольку зам. директора не имела навыков в проведении тренингов и обучении персонала, два месяца учебы закончились полным провалом: компания медленно «шла ко дну», продажи были слабыми, нерегулярными, аренда офиса, зарплата сотрудников и налоги съедали всю полученную прибыль.

Директор делегировал полномочия по обучению персонала профессиональному бизнес-тренеру по договору возмездного оказания услуг. В течение трех месяцев коллектив обучался переговорным практикам, этапам и секретам продаж, досконально изучал сложный продукт. С тех пор прошел год. Сегодня это ведущая компания на местном рынке по строительству сайтов и их продвижению в сети интернет. Каждый должен заниматься своим делом.

Помощь независимых консультантов может быть целесообразна, когда в компании нет специалиста узкого профиля, когда нужна объективная оценка деятельности, когда происходит долгосрочное планирование, когда экономится время, деньги и другие ресурсы для выполнения более важного задания.

Как только сотрудник или независимый эксперт будет выбран, необходимо очень четко поставить ему задачу, оговорив границы полномочий и доверий, времени и оплаты труда, виды и сроки контроля, критерии конкретного результата, по которым можно оценить достигнутую цель. Все договоренности должны быть непременно записаны: устное слово имеет тенденцию к искажению информации.

После того, как задание будет делегировано, важно дать время на его выполнение, не дергая сотрудника по пустякам, не подменяя его на разных этапах выполнения задачи, оказывая адекватную поддержку в случае крайней необходимости. Умному руководителю важен конечный результат, а не сам процесс. Можно заранее договориться с сотрудником, по каким вопросам и в какое время он может консультироваться с руководителем. Кроме того, сотрудник должен быть обеспечен всем необходимым : денежными и временными, техническими, транспортными и логистическими ресурсами для выполнения задания.

Необходимо замотивировать сотрудника на выполнения сложной задачи морально и материально. Если задание будет ненужным и пустым, у сотрудника может возникнуть ощущение собственной никчемности. Одна женщина-руководитель постоянно поручала своему водителю выгуливать ее домашнюю собачку. От такого «задания» у сотрудника выработался комплекс «раба», домашней прислуги.

Как только задание выполнено, необходимо провести анализ сделанной работы, который обычно оценивается вместе с сотрудником. Важно понять, насколько полно и качественно выполнена работа, что дало делегирование сотруднику, какими способами он достиг поставленных целей, уложился ли в сроки. Если порученное дело выполнено на отлично, непременно нужно выразить благодарность сотруднику, отметить его успех и профессиональный рост. Можно сравнить его достижения с принятыми внутрикорпоративными стандартами, поощрить на общем собрании, выразить признание среди других подчиненных, обратиться за вознаграждением к вышестоящему руководству. Любая победа должна быть закреплена.

Если работа выполнена не так, как необходимо, нужно разобраться в причинах провала, без резкой критики и оскорблений. Скорее всего, это стратегическая ошибка руководителя в выборе исполнителя. Нужно совместными усилиями выработать план действий по устранению нежелательных последствий от неграмотно выполненной работы.

Еще один минус - возврат делегирования, так называют ситуацию, в которой несправившийся с заданием сотрудник свои задачи старается вернуть руководителю. Необходимо такие попытки пресекать открыто, оказывать посильную помощь подчиненному, но не выполнять за него его работу. Можно помочь увидеть проблему нерешаемой задачи, разложив на составляющие весь процесс. Однако выполнять свои задачи должен каждый сам.

Навыки делегирования и рост доверия к подчиненным развиваются с опытом, на практике, от простого к сложному. Давая задания своим подчиненным поэтапно, руководитель растет вместе с ними, становится профессиональным управленцем.

Плюсы делегирования

Сотрудники начинают проявлять инициативу, формируется единая команда, которой нестрашны никакие серьезные задачи.

Выращивается атмосфера доверия между руководителем и подчиненными.

Все цели начинают достигаться в более комфортных условиях.

Повышается экономия расходования кадровых ресурсов за счет взаимозаменяемости сотрудников.

У руководителя освобождается время для решения глобальных задач.

Далеко не всё можно делегировать своим подчиненным: все вопросы, которые касаются внутренней и внешней политики компании, ее стратегических целей, руководства кадрами, вопросами оплаты, мотивации сотрудников, задачи особой важности или секретности, от которых зависит будущее фирмы, те задания, на объяснение которых уйдет больше времени, чем на самостоятельное выполнение, не могут быть препоручены.

Авралы, рутинные завалы в работе, вечная занятость руководителя, который остается многие годы без отпуска, боязнь оставить коллектив без «головы» - симптомы серьезной офисной болезни, называемой цейтнотом. За всем этим лежит неумелый тайм-менеджмент, вернее, его полное отсутствие. Рецепт для выздоровления может быть один - научиться делегировать часть работ, больше доверять своим сотрудникам. В конце концов, зачем же они были приняты на работу?

Оздоровить психологический климат в коллективе можно, научившись грамотно и четко ставить задачи своим подчиненным, делегировать им часть собственных полномочий и непременно делать «разбор полетов» после завершения работ.

Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.

Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.

Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.

Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.

Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.

Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.

Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

• Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

• Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

• Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

• Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Чем делегирование отличается от постановки задачи?

Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

• Обучает и развивает сотрудников
• Способствует развитию предприятия в целом
• Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
• Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
• Оттачивает управленческие навыки руководителя
• Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
• Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
• Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
• Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
• Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

• Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

• Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
• Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Цели делегирования

Делегирование преследует три цели:

• Повысить эффективность работы в организации
• Уменьшить нагрузку на руководство
• Увеличить заинтересованность персонала

Важность делегирования полномочий

Почему делегирование так важно?

Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.

Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.

Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

• Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
• Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

Как правильно делегировать полномочия?

Вот основные правила делегирования полномочий:

• У поставленной задачи должен быть конкретный результат

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

• Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

• Обсуждаем с подчиненным

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

1. Правильно понял поставленную перед ним задачу
2. Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
3. Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу

• Правильно «отмерить» степень полномочий

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

• Сотрудники низшего звена лучше знают детали

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

• Публичность делегирования

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

• Делегировать не только «мусор»

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

• «Правильная» мотивация

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

• Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
• Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
• Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

• Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
• Делегировать интересные и значимые полномочия
• Вовлекать сотрудника в принятие решения

• Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

1. Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
2. Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
3. Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
4. Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
5. Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Что можно делегировать?

Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:

• Рутинную работу
• Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
• Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
• Частные вопросы (разовые)

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

• Набор и увольнение сотрудников

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

• Стратегическое планирование

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

• Серьезные задачи с высоким уровнем риска

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

• Благодарность от лица компании

Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

Секреты делегирования

1. Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
2. Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
3. Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.

Книги по делегированию полномочий

• Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
• Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
• Брайан Трейси «Делегирование и управление»
• Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»

P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.