«ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Тема работы Совершенствование управления деловой карьерой персонала в организации УДК 005.996 Студент Группа ФИО...»

-- [ Страница 1 ] --

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт электронного обучения

Специальность 080507 менеджмент организации

Кафедра менеджмента

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема работы Совершенствование управления деловой карьерой персонала в организации УДК 005.996 Студент Группа ФИО Подпись Дата З-3301 Лоскутникова Ю.Ю.

Руководитель Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Старший Кузьмина Н.Г.

преподаватель

КОНСУЛЬТАНТЫ:

По разделу Социальная ответственность Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Старший Феденкова А.С.

преподаватель Нормоконтроль Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Старший Громова Т.В.

преподаватель

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ:

Зав. кафедрой ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Менеджмента Чистякова Н.О. К.э.н, доцент Томск – 2016г Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

УТВЕРЖДАЮ:

Зав. кафедрой ______________Н.О. Чистякова «___»_________________2016 ЗАДАНИЕ на выполнение выпускной квалификационной работы

В форме:

Дипломной работы

Студенту:

Группа ФИО З-3301 Лоскутниковой Юргите Юрьевне

Тема работы:

Совершенствование управления деловой карьерой персонала в организации Утверждена приказом директора (дата,номер)

Срок сдачи студентом выполненной работы:

ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

–  –  –

1.Теоретические основы управления деловой Кузьмина Н.Г.

карьерой персонала в организации

2.Анализ экономической деятельности ООО ГК Кузьмина Н.Г.

«Мегаторг»

3. Разработка мероприятий по Кузьмина Н.Г.

совершенствованию управления деловой карьерой персонала в ООО ГК «Мегаторг»

–  –  –

Выпускная квалификационная работа содержит 114 страниц, 19 рисунков, 23 таблицы, 33 использованных источников, 3 приложений.

Ключевые слова: деловая карьера, карьерный рост, квалификация, управление, эффективность.

Объектом исследования является деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием.

Цель работы – оценка управления деловой карьеры персонала в организации.

В процессе исследования проводились анализ теоретических источников по теме, анализ документов, анкетирование, синтез теоретических и эмпирических материалов, проектирование, статистический анализ.

В результате исследования были выявлены проблемы и разработан проект по совершенствованию управления деловой карьерой.

Область применения: совершенствование деловой карьеры персонала в ООО ГК «Мегаторг»

Экономическая эффективность: снижение затрат на осуществление функции подбора персонала, а так же в целом экономический эффект для деятельности компании.

Реферат……………………………………………………………………………. 4 Введение

1. Теоретические основы управления деловой карьерой персонала в организации

1.2 Модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации........... 14

1.3 Управление деловой карьерой персонала в организации

2.2 Анализ товарооборота

2.3 Анализ ассортимента и структуры реализованной продукции

2.5 Анализ использования труда и заработной платы

2.6 Оценка деловой карьеры персонала ООО ГК «Мегаторг» методом анкетного опроса

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по внедрению системы карьерного развития сотрудников

4. Корпоративная социальная ответственность

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Организационная структура ООО ГК «Мегаторг»................ 113 Приложение Б Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента за 2013г.г

Приложение В Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента за 2013г.г

Введение

Актуальностью темы работы является важное создание в современных условиях оптимального механизма управления деловой карьеры персонала во всех сферах и отраслях экономики, который обеспечивает комплексный подход к решению проблем эффективного использования человеческого фактора на производстве. На сегодняшний день персонал рассматривают как важный ресурс организации, который в значительной степени определяет успех всей ее деятельности, и которым нужно уметь грамотно управлять, создавать лучшие условия для его продвижения по «служебной лестнице», вкладывать в это необходимые средства.

Каждый человек планирует свою будущую жизнь, на основании своих социально-экономических условиях и потребностях. Каждый хочет знать перспективы карьерного роста и возможного повышения квалификации в организации, так же условия которые он должен для этого выполнить. Если этого нет, мотивация слабеет, человек работает не на «полную мощь», у него нет стремления повысить, свою квалификацию, он начинает рассматривать организацию, как место, провождения времени и получение необходимого дохода, до появления более перспективной работы.

В кадровой политике главными решениями являются распределение персонала в соответствии возможностей каждого и предусматривают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры управления персоналом должны постоянно уделять внимание развитию профессиональных навыков сотрудников, профессиональному продвижению работников и их закреплению на соответствующих рабочих местах. Состав и качество персонала меняется в процессе изменения производственной деятельности предприятия и его организационной структуры. Поэтому работники, а особенно менеджеры, должны заботиться сами о своем продвижении по служебной лестнице, так как они более заинтересованы в достижении своих целей в деловой карьере, включая о способах, которые помогают достичь этих целей. Планирование карьеры и продвижение персонала заключается в совместном участии работников и руководителей в организации процесса развития и продвижения кадров на более высокие должности.

Цель исследования. Оценка управления деловой карьеры персонала в организации.

Поставлены такие задачи как:

1. рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, ее основные цели и правила построения;

2. изучить этапы деловой карьеры работников организации;

3. проработать основные направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

4. представить общую характеристику OOO ГК «Мeгaтopг»;

5. проанализировать эффективности управления деловой карьеры персонала на примере организации ООО ГК «Мегаторг»;

6. разработать мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в исследуемой организации и обосновать их экономически.

Объект исследования – деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления в ООО ГК «Мегаторг».

Предмет исследования – процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации.

Теоретическую базу исследования составили: В.И. Герчиков, Г.Г.

Зайцев, Г.В. Черкасская, Р.А. Фатхутдинов, Н.П. Беляцкий, а так же литература других отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, менеджмента, психологии карьеры.

Методы исследования: анализ теоретических источников по теме, анализ документов, анкетирование, синтез теоретических и эмпирических материалов, проектирование, статистический анализ.

–  –  –

В рыночных условиях в современных организациях к уровню квалификации персонала формируются высокие требовании, а так же к знаниям и профессиональным навыкам. В таких условиях становится проблематичным повышения по карьерной лестнице.

На сегодняшний день управление персоналом стало уделять серьезное внимание путям продвижения и типам планирования, требующиеся для достижения поставленных целей. Главным ключом решения этой проблемы является пониманием того, что влиянием на продвижение оказывают не только факторы и человек, внешнее и внутреннее их взаимодействие самих по себе, а способы взаимодействий этих немало значимых факторов.

Важность изучения карьеры обоснуется тем, что карьера персонала является одним из значимых составляющих эффективного функционирования организации. Рост развития персонала по карьерной лестнице хорошо влияет на мотивацию работников, оказывает прямое влияние на финансовые показатели организации, обеспечивает благоприятный климат в коллективе и преемственность в управление.

Руководители должны знать принципы построения карьеры работников, замещения вакантных должностей, формирование кадрового резерва. Также не маленькое внимание должно уделяться особенностям продвижения по карьерной лестнице служащих всех уровней: руководителей, специалистов, технических исполнителей, проблемам не полной реализации трудового потенциала.

В специальной литературе вопросы, которые касаются изучению карьеры, рассматриваются как трудовая деятельность (по найму) в организации, обычно в коммерческой или государственной. Так же рассматривается другая карьера – в домашнем хозяйстве, в семье, в организациях социального регулирования (общественных, благотворительных), сопоставлять ее с традиционной карьерой в работе по найму относительно новое явление в жизни и науке.

У каждого автора точка зрения на определение сущности карьеры различаются. Как утверждают Д.М. Иванцевич и А.А. Лобанов в одной из первых публикаций по вопросам карьеры в России, что карьера - это индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, поведении и позиции, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни .

В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов считают, что карьера - это индивидуально осознанные собственные взгляды работника о своем будущем труде.

Ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, продвижение по служенной лестнице, развитие способностей, навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег .

По определению А.П. Егоршина, карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности организации в продвижении именно этого сотрудника .

Определения различны между собой. Разночтение определений возникли из-за недостаточного использования принципов системного подхода при анализе сути категории «карьера», просматривается суть этой категории и ее взаимосвязь с иными социально-экономическими процессами, проходящими в среде сотрудников.

Карьера бывает статичной, то есть осуществляется в одном месте и в одной должности путем профессионального роста, динамичной, связана со сменой рабочих мест . Так же может быть горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, но со сменой вида занятий или профессии, может быть вертикальной, которая предполагает должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы. Сочетание этих двух подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Во многих организациях, деятельность которых связана с наукой, для сохранения кадров с высокой квалификацией и лучшего использования их творческого потенциала, ставят в соответствие со служебной лестницей систему научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице - президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу. Поэтому можно говорить о профессионально - квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации сотрудников одновременно.

Есть и еще одна разновидность карьеры – центростремительная, ее суть это реальный результат, который заключается в приближении к «ядру»

организации. Это означает, что человек, не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту .

Поэтому, здесь успех в карьере рассматривается с таких точек зрения как: продвижение внутри организации от одной должности к другой, более высокой; степени усвоения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями; получение особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры, может быть, случай, предоставляющий человеку шанс; реалистичный подход к выбору направления; хорошее знание своих сильных и слабых сторон; точное планирование; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи).

Развитие карьеры происходит разными темпами. В российских организациях преобладает нарастающий темп продвижения работников;

примерно так же происходит в США. Там, чтобы появилась возможность занять ведущую должность в руководстве фирмы, нужно быть к 39 - 44 годам, управляющим крупного отделения. Преимущественно это те, кто проработал, примерно два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности. В течение 2–4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3–6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении зарубежными отделениями. В Японии карьера начинается примерно через десять лет работы в организации.

Внутренняя оценка успешной или неудачной карьеры происходит путем сравнения настоящего положения вещей с личными целями и требованиями данного человека, а внешняя отталкивается от мнения окружающих, статусе, влиятельности, занимаемой должности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда происходит внутренний конфликта, что окажется не самыми благоприятными последствиями.

Любая карьера делается для чего-то, и, поэтому, у нее есть свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Опираясь на них, люди усиливают свою активность для достижения конкретных целей.

К таким мотивам относятся :

1. Автономия. Человек стремится к независимости, к возможности делать все по-своему. В пределах организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

2. Функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы.

Для этого он в основном ориентируется на профессиональный рост. К материальной стороне такие люди в основном относятся безразлично, но высоко ценят внешнее признание со стороны руководства и коллег.

3. Безопасность и стабильность. Сотрудники стремятся сохранить и укрепить свое положение в организации, поэтому их основная задача получение должности, дающая такие гарантии.

4. Управленческая компетентность. Человек активно стремится к власти, лидерству, успеху. Так как они ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, высокой заработной платой, привилегиями, важной и ответственной работой, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

5. Предпринимательский креатив. Это стремление людей создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основная цель карьеры - это приобретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

6. Потребность в первенстве. Человек всегда хочет быть первым.

7. Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу объединить потребности личности и семьи, к примеру, получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти насыщенность работы, ее увлекательность, разнообразие.

8. Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или другими формами вознаграждения.

9. Обеспечение здоровых условий. Человеком движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях.

С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры чаще всего меняются.

1.2 Модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, размеров вознаграждения и квалификационных возможностей, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение славы, известности, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег . Различают несколько видов карьеры (рисунок 1.1).

–  –  –

Карьера внутриорганизационная – означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития:

Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной .

Карьера межорганизационная – означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития:

обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной .

Карьера специализированная – характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. К примеру, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан или с ростом размеров вознаграждения труда, или с изменением содержания, или с перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает .

Карьера неспециализированная – такой вид карьеры хорошо развит в Японии. Японцы придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, который может работать на любом участке компании, а не только по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, у человека должна быть возможность заглянуть на компанию со всех сторон, не задерживаясь на одной должности более трех лет. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще связывается само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение более видимо.

Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда) .

Карьера горизонтальная – этот вид карьеры предполагает или перемещение в другую функциональную область деятельности, или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии .

Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой (центростремительной) карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности .

В процессе реализации карьеры необходимо обеспечивать взаимодействие всех видов карьеры.

Это взаимодействие предполагает выполнить следующие задачи:

достичь взаимосвязанных целей организации и отдельного сотрудника;

изучить карьерный потенциал сотрудников;

обеспечить направленность планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

обеспечить открытость процесса управления карьерой;

устранить «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

повышать качество процесса планирования карьеры;

обеспечить обоснованную оценку карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определить пути служебного роста, которые удовлетворят количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика сотрудники не всегда, знают свои перспективы в коллективе. Это означает в организации неудовлетворительная установка работы с персоналом, отсутствует планирование и контроль над карьерой. Из этого выходит несовершенная постановка работы с персоналом, отсутствие планирования и контроля карьеры в организации.

Контроль и планирование деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия сотрудника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочих мест Сотруднику нужно разъяснить его перспективы на .

краткосрочный и долгосрочный период. А так же рассказать каких показателей он должен добиться, для продвижения по служебной лестнице.

Система пожизненного найма – такая форма планирования карьеры, распространена в Японии. Возникла она после Второй мировой войны, доказала свою эффективность и жизнеспособность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в организацию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, продвинуться по службе, сменить сферу деятельности - и все это в рамках одной организации. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с организацией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его организации. Система создает уверенность в завтрашнем дне, сотрудник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем система пожизненного найма имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25–30% сотрудников в крупных организациях; в случае ухудшения финансового положения организации все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма – это одна из форм гарантированной занятости. В современном времени в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины: из-за страха быть уволенным создается нервная обстановка и снижается производительность труда; страх, что использование нового оборудования повлечет за собой сокращение рабочих мест, начинает тормозить техническое развитие производства; большая текучесть кадров дорого обходится организации, особенно если в речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости – является одной из сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Не все руководители рассматривают эту проблему, потому что считают, что в условиях рынка предприниматель сам решает, кого и когда увольнять. Но если руководители организации ждут от работников готовность повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно отметить шесть ее типов:

1. Целевая (линейная) карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует, соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению.

2. Монотонная (стабильная) карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижению не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социальнопрофессионального статуса и материального положения.

3. Спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

4. Мимолетная (кратковременная) карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит спонтанно, без видимой целенаправленности.

5. Стабилизационная (платообразная) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - больше восьми лет.

6. Затухающая (снижающаяся) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» – явное перемещение к более низкому социальнопрофессиональному статусу в организации. Чаще это случается из-за причин личного характера, таких как злоупотребление спиртным, болезнь и пр. В силу настоящих причин работник становится не соответствующим к тем требованиям занимаемой должности и постепенно опускается до низшего уровня .

«змея», «перепутье».

Модель «трамплин». В основном распространяется среди руководителей и специалистов. Жизненный путь сотрудника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, сопровождающегося постепенным ростом его потенциала, опыта и знаний. Соответственно, занимаемые должности меняются на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе сотрудник занимает высшую для него должность и старается продержаться в ней в течение длительного времени. В конце трудовой жизни происходит «прыжок с трамплина» на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рисунке 1.2. Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях одни люди занимали по 20 - 25 лет.

Также данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой особых жизненных целей, связанных с продвижением по службе. В силу своих причин: личных интересов, хорошего трудового коллектива, невысокой загрузки, приобретенной квалификации, других жизненных интересов, работников устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на долгожданную пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне подходящей в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих .

Рисунок 1.2 – Модель карьеры «трамплин»

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую сотрудник занимает определенное время, например не более 5 лет. Этого времени достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рисунок 1.3). Каждую новую должность сотрудник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры сотрудник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, профессиональные знания и умения, широта кругозора, а здоровье еще не утрачено. Психологически эта модель так же неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей», как и предыдущая. Поэтому ее должен поддерживать вышестоящий орган управления (совет директоров) с хороших позиций сохранения здоровья и работоспособности сотрудника . После занятия верхней должности происходит планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Чаще всего бывший руководитель и специалист может быть задействован в качестве консультанта, советника и т.п.

Рисунок 1.3 – Модель карьеры «лестница»

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтально - вертикальное перемещение работника с одной должности на другую, но каждую из них он занимает недолговременное время (1–2 года). Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рисунке 1.4. Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности . Прежде чем стать директором организации, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора (по кадрам, коммерции, экономике и т.д.) и в полной мере изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления в конкретной организации и приобретении соответствующих навыков и знаний, включая знания о проблемных местах. Организационно это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. На рисунке видно и обратное движение (понижение).

При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Ранее такая система использовалась многими предпринимателями как форма профессиональной подготовки преемников (сыновей) для передачи им семейного дела.

Рисунок 1.4 – Модель карьеры «змея»

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности (рисунок 1.5). Эта карьера может быть предложена для совместных организаций и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор только в форме срочного контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и изначальное ограничение полезного срока его использования в конкретной организации .

–  –  –

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и продолжается до 25 лет. За это время человек может сменить несколько различных работ в поисках интересующего его вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. В случае такая деятельность находится, наступает процесс самоутверждения его как личности, он беспокоится о защищенном существовании.

Затем начинается этап становления, который продолжается приблизительно пять лет от 25 до 30. В этот период сотрудник осваивает профессию, приобретает нужные способности, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и возникает надобность к установлению независимости. Он продолжает волноваться за безопасность существования, внимательно относиться к здоровью. Как правило, в этом возрасте формируются и складываются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения продолжается от 30 до 45 лет. В данный период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практических навыков, способностей, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, наступает самовыражение как личности. В этот период значительно меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в защищенности, старания сотрудника сконцентрированы на увеличении размеров заработной платы и о самочувствие .

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и продолжается от 45 до 60 лет. Начинается пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в итоге интенсивной и специального обучения, сотрудник заинтересован передать свои познания молодому поколению. Этот период характеризуется творчеством, здесь имеется возможность взлета на новые служебные ступени. Человек добывается вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения добросовестным трудом. Хоть и почти все потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но проявляется большое внимание к иным источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения продолжается от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает серьезно готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающееся место. Хотя этот период характеризуется упадком карьеры и эти люди все меньше получают удовлетворение от работы и чувствуют состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим таким же людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но хотят увеличить другие источники дохода, которые могут заменить заработную плату этой организации при выходе на пенсию и были бы неплохой добавкой к пенсии.

На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации закончена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в социальных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же пенсионерам как они. Но состояние здоровья и финансовое положение в эти годы влияют на постоянную заботу о других источниках дохода и о здоровье .

1.3 Управление деловой карьерой персонала в организации

Управление деловой карьерой – это сочетание мероприятий, которые проводятся кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста сотрудника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации .

Каждый сотрудник занимается управлением своей деловой карьерой.

Управление деловой карьерой помогает организации увеличить преданность к ее интересам, повысить производительность труда, уменьшить текучесть кадров и раскрыть способности своих сотрудников. Каждый человек планирует свою будущую жизнь исходя из своих потребностей и социальноэкономических условий. Это естественно, что человек хочет знать возможность перспектив служебного роста и повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнять. Если этого нет, мотивация поведения может ослабеть, человек работает не на «полную мощь», у него нет ни интереса, ни стремления повысить квалификацию, и он начинает рассматривать организацию, как место, провождения времени и получение необходимого дохода, до появления более перспективной работы.

Человек ставит себе определенные цели при устройстве на работу. А организация, принимая его на работу, устанавливает для себя свои определенные цели. Поэтому нанимающемуся человеку необходимо реально оценить свои деловые качества, и соизмерить их с требованиями, которые ставит перед ним организация. Успех карьеры человека от этого очень зависит.

Устраиваясь на работу, человек должен знать рынок труда. Если он не знает рынок труда, он может устроиться на первую попавшуюся показавшейся привлекательной работу. Но это может привести к разочарованию, так как она не превзошла его ожиданий. И тогда начинаются поиски новой работы. Но вероятно человек хорошо изучил рынок труда, и ищет более перспективные места применения своего труда, но оказывается, что с его познаниями и навыками работу сложно найти, а причина этому много желающих работать в таких местах. Исходя из этого, результатом становится сильная конкуренция.

Имея возможность человеку произвести самооценку и знать рынок труда, он может выбрать отрасли и регионы, где бы ему хотелось жить и работать.

Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более серьезное содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также с ростом квалификации, знаний, навыков. Формирование целей карьеры это процесс регулярный.

Некоторые цели карьеры следующие:

заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

иметь работу или должность, которая дает возможность продолжать активное обучение;

иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством .

Управление деловой карьерой сотрудника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах организации.

В деятельности службы управления персоналом по управлению деловой карьерой сотрудников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей организации (гарантирование вложений в подготовку сотрудников, обеспечение их верности интересам организации, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих сотрудников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать полезные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по управлению карьерой строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

По гипотезе немецкого ученого Оствальда (1853-1932) по управлению карьерой персонала, которая была выдвинута в 1909 г. в книге «Великие люди»

нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов . Гипотеза основана на исследование творческих биографий великих ученых, Оствальд обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди обычные.

Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию сотрудников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой служащих в определенной степени считается простым продолжением и итогом всей работы службы управления персоналом.

Этот процесс наступает уже на этапе найма, в ходе которого кандидату обязана быть представлена абсолютная и достаточная информация о возможностях и перспективах работы в организации. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации сотрудников создают реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Организация работы по управлению карьеры сотрудников включает :

ознакомление сотрудников с имеющимися в организации возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в организации возможностям обучения и свободными местам;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих упадкам карьеры;

Движение сотрудников происходит по трем направлениям:

продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

горизонтальное перемещение (ротация);

понижение.

Рассмотрим этапы управления деловой карьерой персонала.

Первый этап – начать процесс планирования деловой карьеры с момента его найма. Работнику нужно объяснить его перспективы в организации, возможность карьерного роста.

Второй этап – составить план индивидуального развития карьеры сотрудника. Составляется перечень позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Карьера в организации - это не всегда восхождение вверх. Карьера еще и подразумевает движения по горизонтали из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к должностям. При этом нельзя забывать, что каждый сотрудник – это личность. При составлении плана карьерного роста нужно учитывать индивидуальные особенности каждого человека. И здесь требуется самое интенсивное вмешательство самого руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника становится реализация плана развития карьеры. Этот план подразумевает чередование по должностям, всевозможные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг) .

На данном этапе предполагается постоянная оценка итогов работы.

Сотрудник должен получать новые знания и навыки, а так же успешно применить их в своей повседневной работе. Исходя из этого, нужны такие инструменты, как контроль над этим процессом.

Оценка проводится как параллельно с аттестацией, так и как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за прошедший этап времени, на чем стоит заострить внимание, при планирование его дальнейшей карьеры. Как правило, оценка проводится службой управления персоналом и руководителем.

Периодичная оценка продвигаемого сотрудника помогает понять, какие дополнительные навыки и знания ему требуются. Вследствие этого, наиболее действенным становится составление учебных программ. Важно при формировании программ обучения – это четко сформулировать его цели.

Напротив трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и средств организации. Есть большое количество различных способов и форм обучения.

Главным критерием выбора здесь считается их соотношение поставленным раньше целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой – не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника – это оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления организацией;

повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на главные должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания новой атмосферы в организации.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров, что показано на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 – Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой сотрудников на результаты деятельности организации Выводы можно сделать следующие.

Под значением деловая карьера имеется ввиду продвижение сотрудников по служебной лестнице, а так же смена рода деятельности, как в организации, так и в жизни и то, как воспринимает человек эти этапы .

Различают несколько видов карьеры:

внутриорганизационная;

межорганизационная;

специализированная;

неспециализированная;

вертикальная;

горизонтальная;

ступенчатая;

Также выделяют пять этапов карьеры:

предварительный;

становление;

продвижение;

сохранение;

пенсионный.

Управление карьерой сотрудника предполагает организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, которая помогает ему развивать и реализовывать профессиональные навыки знания в интересах организации.

2. Анализ экономической деятельности ООО ГК «Мегаторг»

2.1 Краткая характеристика ООО ГК «Мегаторг»

Общество с ограниченной ответственностью Группа компаний «Мегаторг» (ООО ГК «Мегаторг»). (г. Стрежевой, 4 мкр., д. 445а, 2 этаж) – это динамичное современное предприятие розничной торговли, представленное множеством компаний в нескольких субъектах Российской Федерации, которое объединяет различные направления деятельности – от изготовления продуктов питания до продажи ювелирных изделий, в одну организационную структуру с налаженной информационной, складской, учетной и транспортной системами, (см. Приложение А).

Краткая история компании:

1993 год – основание компании двумя собственниками, открытие в г.

Стрежевом (Томская область) магазина «Сосна» по продаже продуктов питания;

1998 год – открытие магазина «Сосна-1» по продаже бытовой техники в г. Стрежевом;

2003 год – открытие магазина по продаже ювелирных изделий в г.

Стрежевом;

2005 год – открытие пиццерии «Пицца Лэнд» в г. Стрежевом;

2007 год – открытие магазина «Поларис» в г. Нижневартовске (ХМАОЮгра). В подразделении представлена компьютерная и бытовая техника;

С 2001 по 2007 год – активное развитие в г. Стрежевом розничной продуктовой сети «Сосна», переход от прилавочной торговли к формату самообслуживания;

2009 год – кризис в отношениях собственников, который заканчивается тем, что компания делится на две части. Часть компании приобретает название ГК «Мегаторг», за которой остаются 3 магазина самообслуживания в г.

Стрежевом, которые приобретают название «Гастрономчик», а также магазин «Мир электроники» (бывший «Сосна-1»), пиццерия «Пицца Лэнд», «Ювелир Студио»(это название получает направление по продаже ювелирных изделий).

В г. Нижневартовске за ГК «Мегаторг» остается магазин «Поларис». В этом же году открывается еще один магазин «Гастрономчик» в г. Стрежевом;

2010 год – открытие в г. Нижневартовске пиццерии «Нью Йорк Пицца»

и кофейни «Трэвэлерс Кофе»;

2011 год – открытие магазина «Гастрономчик Мир», открытие кофейни в г. Стрежевом под собственным брендом «Mon Cafe». Переформатирование «Пиццы Лэнд» в г. Стрежевой на «New York Pizza»;

2012 год – открытие двух пиццерий «New York Pizza» в городах Сургут (Тюменская область) и Новосибирск (Новосибирская область), открытие второй кофейни «Трэвэлерс Кофе» в г. Нижневартовске;

2013 год – открытие ресторана итальянской кухни «Перчини» и пиццерии «New York Pizza» в г. Нижневартовске.

Таким образом, сегодня можно говорить о выходе ООО ГК «Мегаторг»

на федеральный уровень. В компании существует выстроенная логистическая сеть из складов в Москве, Екатеринбурге, Новосибирске, Нижневартовске, Стрежевом. Имеется собственный автотранспорт из пяти большегрузных фур с холодильным оборудованием и множества грузовичков. Компания имеет систему общественного питания, включая как систему работы по франчайзингу, так и собственный бренд. В компании развита сеть магазинов самообслуживания «Гастрономчик» в Стрежевом, которая состоит из пяти магазинов общей площадью 3300 м2.

Поскольку исследование проводится на базе г. Стрежевого, отметим, что в г.

Стрежевом ООО ГК «Мегатрог» представлено семью следующими направлениями:

– предприятия общественного питания «Mon Cafе», «New York Pizza»;

– магазины парфюмерно-косметического профиля «Мир Красоты»;

– магазин компьютерной и бытовой техники «Мир Электроники»;

– ювелирный магазин «Ювелир-Студио»;

– сеть продуктовых магазинов «Гастрономчик»;

– цех собственного производства продуктов питания и кулинарии.

Технико-экономические показатели деятельности ООО ГК «Мегаторг» по г. Стрежевому за три последних года (2013–2015 гг.) в сводном виде представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО ГК «Мегаторг» за 2013–2015 гг.

(тыс. руб.) Показатели 2014 год 2015 год Отклонение год абсолютное, ± относительное, %

–  –  –

Из данных таблицы видно, что в 2015 году по сравнению с 2014 годом, произошло снижение товарной продукции на 244618 тыс. руб., или на 15,8%.

Аналогичную тенденцию имеет объем реализованной продукции. Снижение объемов связано с наличием аналогичных конкурентоспособных предприятий.

В организации высокая степень основных фондов 41% и наблюдается снижение фондоотдачи с 13 до 11 руб./руб.

Численность работников за исследуемый период снизилась на 108 чел., составив 703 чел. Снижение численности объясняется, в основном, оптимизацией персонала и автоматизацией основных технологических процессов.

Положительным моментом является рост заработной платы в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 4110 руб.

В 2015 году по результатам хозяйственной деятельности получена чистая прибыль в сумме 188761 тыс. руб., соответственно рентабельность продаж составила 13,3%, что выше уровня предыдущего года на 3,2%.

–  –  –

1,17 1,05 1,28 100% 8,19 9,31 15,62 80% 59,3 57,75 60% 53,57 40% 20% 31,35 31,88 29,53

–  –  –

Рисунок 2.2 – Структура товарооборота ООО ГК «Мегаторг» за 2013гг.

Из данных таблицы 2.3 видно, что большую часть в товарообороте занимают мелкооптовая торговля и оптовая торговля:

так в 2013г. мелкооптовая торговля (59,3%), оптовая торговля (31,35%);

в 2014г. мелкооптовая торговля (57,75%),оптовая торговля (31,88%);

в 2015г. мелкооптовая торговля (53,57%),оптовая торговля (29,53%).

Т.к. наибольшую прибыль предприятие получает от розничной торговли, это не лучшим образом отражается на экономических показателях предприятия.

Розничная торговля с каждым годом увеличивается, но низкими темпами и по годам составляет:

2013г. – 8,19%;

2014г.– 9,31%, увеличение составляет - 1,12% по сравнению с 2013г.;

2015г.– 15,62%., увеличение составляет - 6,31% по сравнению 2014г.

В таблице 2.4 и на рисунке 2.3 приведена динамика и состав производственных затрат.

Таблица 2.4 – Динамика и состав производственных затрат Показатели 2013 год 2014 год 2015 год Отклонение

–  –  –

Рисунок 2.3 – Динамика и состав производственных затрат Наибольшую сумму в составе производственных затрат занимает арендная плата, автоуслуги и возмещение затрат по услугам договорного характера.

В таблице 2.5 и на рисунке 2.4 представлена динамика и состав товарооборота по видам номенклатуры.

–  –  –

Рисунок 2.4– Анализ изменения динамики по видам номенклатуры За 2015 год реализация покупного товара снизилась на 234,5 млн.

(или на 17,7%), а собственной продукции увеличилась на 0,17 млн. руб.

2.3 Анализ ассортимента и структуры реализованной продукции Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента представлен в таблице 2.6 (см. Приложение Б, В) и на рисунке 2.5.

–  –  –

0% Рисунок 2.5 – Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента за 2013–2015 гг.

В натуральном выражении произошло снижение реализации рыбы свежемороженой на 1084 тн. Наибольший рост произошел по продукции собственного производства (на 919 тн).

При этом по всем группам (кроме прочей продукции и рыбы свежемороженой) произошло увеличение продаж в суммовом выражении.

В 2014 году структура реализации ООО ГК «Мегаторг» практически не изменилась по сравнению с 2013 годом. Основную долю в реализации занимает рыба свежемороженая (примерно 32,4%) и окорока (примерно 30%). Доля продукции собственного производства в общей реализации составляет 24,2%, доля мяса и птицы – 12% и прочей продукции – 0,8%.

В 2015 году структура реализации ООО ГК «Мегаторг» изменилась за счет:

резкого снижения реализации мясо птицы (окорочка куриные);

снижение реализации рыбы с/м.

2.4 Организация управления персоналом в ООО ГК «Мегаторг»

Управление персонала ООО ГК «Мегаторг» имеет четкую организационную основу.

Документы ООО ГК «Мегаторг», регламентирующие процедуру управления персонала, обобщены нами в табл. 2.6.

Таблица 2.6 – Документы ООО ГК «Мегаторг», регламентирующие процедуру управления персонала

–  –  –

Документированная процедура «Управление персоналом» описывает полный цикл работы с персоналом ООО ГК «Мегаторг». В аспекте управления персонала ее дополняют Правила внутреннего трудового распорядка и ряд внутренних положений и инструкций.

На основе анализа документов цикл управления персонала ООО ГК «Мегаторг» можно разбить на несколько этапов.

1) Подбор персонала. Мы включаем данный этап в рассматриваемый цикл, поскольку от качества подбора зависит и качество кадрового состава, от которого не мало зависит успех деятельности организации. Требования к подбору персонала отражены в ПЛ 05 «Подбор персонала».

Подбор персонала осуществляется работниками службы по персоналу по заявкам от руководителей подразделений. Сотрудники службы по персоналу самостоятельно выбирают каналы поиска в зависимости от сложности заявки.

Каналы поиска:

– персонал Компании;

– телевидение (бегущая строка, объявление, видеоролик);

– газеты и журналы;

– интернет (сайты вакансий);

– государственный центр занятости населения;

– кадровые агентства.

При подборе персонала оцениваются личные и профессиональные качества кандидатов, проводится от 1 до 3 собеседований, используются тесты и пр. Основная цель подбора персонала – поиск и найм кандидатов, максимально соответствующих потребностям ООО ГК «Мегаторг».

После размещения информации о вакантной должности сотрудники службы по персоналу осуществляют отбор (отсев) и оценку соискателей.

Стадии отбора: первичный отбор – осуществляемый кадровой службой;

заключительный отбор – осуществляемый руководителем подразделения.

Обязательные инструменты первичного отбора: изучение анкеты (резюме); изучение предоставленных характеристик, документов об образовании, о трудовой деятельности; проведение собеседования (интервью);

наведение справок по прежнему месту работы, учебы, жительства.

Дополнительные инструменты первичного отбора: экспресс-диагностика;

решение кейсов; тестирование. Анкета соискателя вынесена в Приложение Б.

Обязательные инструменты заключительного отбора: проведение собеседования (интервью); проверка знаний и практических навыков на рабочем месте.

2) Прием на работу. Регулируется документами «Стандарт по приему»

и «Правила внутреннего трудового распорядка» (п. 4).

После успешного отбора Руководитель подразделения (службы) принявший решение о приеме кандидата на работу: дает кандидату заявление о приеме на работу; подписывает заполненное кандидатом заявление; выдает кандидату направление на трудоустройство в ООО ГК «Мегаторг» с перечнем документов, необходимых для трудоустройства; направляет кандидата в Службу по персоналу для трудоустройства.

Кандидат самостоятельно собирает и предоставляет в Службу по персоналу Перечень необходимых для трудоустройства документов. В Службе по персоналу, в течение одного рабочего дня трудоустраивают кандидата и направляют его в соответствующее подразделение, к руководителю, для начала трудовой деятельности.

При заключении трудового договора в нем может быть предусмотрено условие об испытании. С целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе устанавливается испытательный срок, который не может превышать трех месяцев. При заключении трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель. Условие об испытательном сроке указывается в трудовом договоре и приказе о приеме на работу. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят на работу без испытания. В течение испытательного срока на работника распространяются все положения Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.

3) Знакомство с корпоративной культурой. Регулируется «Правилами внутреннего трудового распорядка» (п.11) и ПР-14 «Правила корпоративной культуры».

Работники ООО ГК «Мегаторг» должны соблюдать основные правила поведения:

– создавать вокруг себя положительную эмоциональную атмосферу.

Быть вежливыми, приятными в общении и требовательными к себе;

– никогда не говорить того, что может унизить достоинство человека, даже в его отсутствие. Критиковать действия и поступки специалиста, а не его личность. Использовать конструктивную критику;

– признавать собственные ошибки в работе;

– обращаться за помощью к своему непосредственному руководителю и всегда помнить о законах субординации.

Следовать правилам внешнего вида:

– опрятный внешний вид – одежда должна быть чистой и выглаженной;

– ухоженные руки, чистые ногти;

– прическа – аккуратная стрижка. Для мужчин: чисто выбритое лицо.

Если есть борода, усы – ухоженные, подстриженные;

– украшения не должны быть слишком крупными и вызывающими.

Прочие требования к корпоративной культуре изложены в ПР-14 «Правила корпоративной культуры».

4) Адаптация. «Положение об адаптации персонала ПЛ-06/01»

достаточно подробно регламентирует виды и сроки адаптации, порядок адаптации специалистов, впервые трудоустроившихся в компанию и специалистов, переведенных внутри компании на другую работу.

Распределение ответственности в проведении адаптационных мероприятий осуществляется между менеджером по персоналу, непосредственным руководителем структурного подразделения и наставником, назначенным руководителем. Каждый из них отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции.

5) Наставничество. В ООО ГК «Мегаторг» наставничество позиционируется как один из наиболее эффективных методов обучения и адаптации, регулируется документом ИН-08/01 «Инструкция по работе наставника».

Наставник (тренер) - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

– помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

– содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;

– участвует в оценке результатов их деятельности.

Цель работы наставника (тренера) – эффективная подготовка нового сотрудника до уровня, принятого в Компании за стандарт, создание стабильной профессиональной команды.

Этапы работы со стажером:

1 этап: наставник рассказывает и показывает. Стажер наблюдает и слушает;

2 этап: стажер рассказывает, наставник выполняет;

3 этап: стажер делает и рассказывает, наставник смотрит и слушает, исправляя ошибки;

4 этап: стажер делает самостоятельно, наставник контролирует и поправляет, добиваясь лучшего результата.

Правила работы наставника с новым сотрудником:

– доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику;

– рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;

– последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной;

– регулярное предоставление обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества;

– своевременная коррекция неправильных действий в работе;

– забота о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании;

– своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Наставник не только обучает стажера, но и изучает его профессиональные, личностные качества, делает выводы. До истечения испытательного срока стажер должен пройти оценку/ аттестацию. Наставник и руководитель подразделения/направления оценивают стажера и заполняют необходимые документы, в которых делают заключение о результатах прохождения стажировки. Они решают, готов ли стажер к самостоятельной работе, определяют уровень его профессиональной подготовки, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании, и с ним лучше расстаться.

6) Обучение и развитие. Требования по обучению сотрудников изложены в «Положении об обучении ПЛ 09».

Ставятся такие цели обучения и развития сотрудников как:

повышение эффективности работы персонала;

обеспечение профессионального уровня персонала, требуемого должностью;

обеспечение накопления и передачи знаний внутри компании;

повышение лояльности сотрудников к компании;

подготовка кадрового резерва.

Виды мероприятий, направленные на обучение и развитие сотрудников ООО «ГК Мегаторг», применяются для обеспечения профессионального роста специалистов, повышения эффективности их труда и оптимизации расходов Компании на обучение.

При планирование обучение сотрудника учитываются следующие критерии:

стаж работы в компании;

участие в новых бизнес-процессах;

желание сотрудника пройти обучение;

лояльность Компании;

Планирование обучения осуществляется исходя из:

стратегических целей;

потребностей направлений в развитии специалистов.

В компании ООО ГК «Мегаторг» существуют такие формы обучения как:

внутреннее;

обучение новичков;

самостоятельное обучение;

обучение по охране труда и технике безопасности.

Для более удовлетворительной картины повышения квалификации сотрудников используются такие формы обучения как:

Внешнее обучение - это обучение сотрудников Компании с помощью приглашенного внешнего тренера или использование услуг бизнес-школ и тренинговых центров.

Выбор учебного заведения проводится на основании следующих критериев:

соответствие предлагаемых учебных программ целям Компании;

квалификация преподавателей (наличие образования и практического опыта по данной теме);

стоимость обучения;

наличие контроля знаний.

Внутреннее обучение - это лекции, семинары, тренинги, которые проводят специалисты компании, обладающие соответствующими знаниями и уникальными умениями.

В ООО ГК «Мегаторг» существуют следующие методы внутреннего обучения:

Стажировка;

Проектная деятельность;

Наставничество.

Выбор метода обучения зависит от цели обучения и определяется менеджером по развитию персонала совместно с Руководителем направления.

Обучение новичков является обязательным для большей перспективы повышения квалификации и интереса развиваться именно в этой организации.

Самостоятельное обучение:

Самообразование – индивидуальная деятельность специалиста на самостоятельное получение знаний и опыта.

Осуществляется:

в рамках учебной программы развития специалиста, составленной менеджером по развитию;

по собственной инициативе специалиста, для расширения кругозора, совершенствования и развития знаний;

Обучение охране труда и технике безопасности являются обязательными для всех специалистов и руководителей.

Обучение и инструктаж специалистов по охране труда предусматривает теоретический и практический курсы.

Оценка эффективности обучения проводится непосредственным руководителем и менеджером по развитию.

Оцениваются:

организация и проведение обучения;

полученные знания;

изменения профессионального поведения;

изменения результатов работы.

Таким образом, метод анализа документов ООО ГК «Мегаторг»

позволил нам сделать вывод о том, что повышение квалификации и обучение в рассматриваемой компании – достаточно качественно, четко выделены четко регламентированные процедуры. Далее необходимо решить вопрос о том, эффективны ли они на практике.

2.5 Анализ использования труда и заработной платы

Основные задачи анализа трудовых показателей:

Изменение динамики трудовых показателей, установление причин 1.

изменения их уровня и определение степени их влияния на объем производства продукции.

Выявление резервов роста производительности труда и ее влияния 2.

на объем производства.

Выработка решений по совершенствованию управления трудовыми 3.

ресурсами.

Состав численности работающих представлен в таблице 2.7 Таблица 2.7 – Состав численности работающих

–  –  –

В 2014 году по сравнению с 2013 годом численность персонала снизилась на 57 чел., в основном по категории «торгово-оперативные работники» – на 49 чел. или на 9,9%.

В 2015 году против 2014 года наблюдается снижение работников на 51 чел. Как видно из данной таблицы наибольшее снижение наблюдается по категории торгово – оперативные работники» на 35 чел. или на 7,8%.

Структура персонала оптимальна для выполнения торговооперационной деятельности.

Изменение численности работников предприятия за отчетный период характеризуется системой абсолютных и относительных показателей.

Уровень интенсивности движения работников показывают коэффициенты оборота по приему и выбытию, коэффициент текучести.

Расчет показателей движения кадров на предприятии проведем по данным баланса численности работников (таблица 2.8).

Таблица 2.8 – Показатели движения трудовых ресурсов, чел.

–  –  –

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом молодых специалистов становится больше, так как руководители в них заинтересованы. Так, в 2013 году в возрасте 20–29 лет было 32,2% рабочих и специалистов, а в 2015 году – уже 41%.

–  –  –

Большинство сотрудников имеют высшее и средне-специальное образование, но не по профилю работы, что видно из таблицы 2.12, рисунка 2.7, это не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей. При выстраивание образовательной структуры персонала, отметим, что наибольший процент работников имеет средне-специальное образование – 45% от общей численности персонала, имеют высшее образование – 33%, и среднее – 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

–  –  –

Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 2.13).

Из таблицы видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне-специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2013 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

Таблица 2.13 – Анализ структуры служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией, %

–  –  –

В 2014 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2015 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (таблица 2.14).

Таблица 2.14 – Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию Должность Требуемое образование Имеющееся образование

1. Директор Высшее, экономическое Высшее техническое

2. Бухгалтер Высшее, экономическое Средне-специальное

3. Технолог Высшее профильное образование Среднее профильное образование

4. Рабочие Средне-специальное 10 классов общеобразовательной школы Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

У директора фирмы есть высшее образование, но не по профилю, но это является необходимой частью для эффективного и профессионального руководства компанией. У рабочего персонала тоже не обладает достаточной квалификацией. В современном бизнесе есть требования связанные не только с профессиональной квалификацией, а связанные с психофизиологическими требованиями, как повышенное внимание, оперативное мышление, скорость принятия решений.

В отделе бухгалтерии, который представляет финансовую службу, главный бухгалтер имеет средне-специальное образование, но большой практический опыт. Так как у финансов сложная структура, а составная часть это финансовый анализ, основанный на данных бухгалтерского учета, есть необходимость оценить будущие факты деятельности компании. Для принятия осознанных и квалифицированных решений нужно иметь необходимые знания и экономическое образование. При таком раскладе роль главного бухгалтера можно поменять на финансового аналитика, менеджера или консультанта.

Работа персонала должна отвечать целям организации и строго соблюдать законодательство о труде. Система использования персонала должна быть составлена так чтобы у работников была наибольшая отдача на рабочем месте. Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Сделав анализ проблемы несоответствия квалификации требованиям рабочего места, вывод напрашивается, что решением проблемы является обучение персонала. Высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно получить, тогда когда персонал предприятия будет иметь знания, умения необходимые для увеличения эффективности и результативности. Для этого необходимо обучение, которое обеспечит развитие требуемых навыков и умений, что важно в достижении стратегических целей организации.

2.6 Оценка деловой карьеры персонала ООО ГК «Мегаторг»

методом анкетного опроса Дальнейшее исследование управления деловой карьерой персонала ООО ГК «Мегаторг» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьерой в ООО ГК «Мегаторг».

В анкетировании приняло участие 60 сотрудников методом случайной выборки.

На основании ответов этой анкеты, служба по персоналу выяснила наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причинами неудовлетворенности кадровой политикой являются такие причины как: заработная плата не устраивает 40% сотрудников; 20% сотрудников не устраивают условия труда; у 5% сотрудников конфликтные отношения с руководством; у 25% сотрудников нет видимости дальнейшей перспективы роста карьеры; а 10% сотрудников, что в организации нет развития системы социальных льгот.

Результаты опроса показали, что работники неудовлетворенны распределением вознаграждения, из-за чего происходит снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников.

Есть сотрудники с отсутствующим чувством сопричастности. Для человека очень важное чувство принадлежать чему-либо для его психологических удовлетворений. Для некоторых работа - это не только получение дохода, а помощь в осознание себя как личности. Когда у сотрудников возникает чувство вовлеченности процесса, развивается интерес, это относится не только к вопросам организации, а так же к эмоциональной реакции. Для работающих в коллективе давно такая связь является частью своей истории. А для других имеют место и значение, психологические причины.

Изучив и проанализировав результаты анкетного опроса, выводы стали такими как: причиной недовольств оказалось недостаточно ответственное отношение к работе сотрудниками. Но большая вина в этом со стороны не заинтересованности руководителей в мотивации персонала к развитию, обучению и продвижению кадров по карьерной лестнице.

Из итогов проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала напрашивается вывод, что в ООО ГК «Мегаторг» есть ряд проблем:

отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;

динамика текучести кадров нестабильна, из-за несовершенной кадровой политике.

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в ООО ГК «Мегаторг»

3.1 Оценка персоналом возможностей карьерного развития в ООО ГК «Мегаторг»

Чтобы оценить возможности профессионально-должностного развития в ООО ГК «Мегаторг» был проведен опрос персонала компании.

В нем на добровольной основе приняли участие 105 сотрудников, результаты показали следующее:

Удовлетворяет ли Вас сложившаяся в ООО ГК «Мегаторг» система карьерного развития?

–  –  –

Из ответов персонала следует, что большинство сотрудников, принявших участие в опросе, не удовлетворяет принятая система карьерного развития.

Имеете ли Вы хорошие возможности для профессиональнодолжностного развития?

О возможности профессионально - должностного развития, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса

– 32% ответила утвердительно на этот вопрос (рисунок 3.2).

–  –  –

Из ответов, представленных, на рисунке 3.3 следует, что треть сотрудников (33%) не связывают свой карьерный рост с работой в ООО ГК «Мегаторг», наибольшую группу ответов (41%) составили те, кто связывает своё будущее с компанией, а 26% пока не определились в своем выборе.

Учитывая полученный результат, понятно, что 33% тех, кто не связывает свою карьеру с компанией, в которой работают, покинут его в поисках лучшего места.

Ощущаете ли Вы реальную возможность личного карьерного роста в ООО ГК «Мегаторг»?

Иллюстрация ответов на рисунке 3.4.

да, ощущаю;

11% затрудняюсь ответить; 27%

–  –  –

Рисунок 3.5 – Ответы персонала о желаемом для себя карьерном росте Из представленных на рисунке 3.

5 ответов работников, следует, что многим хотелось бы сделать карьеру на новом рабочем месте в ООО ГК «Мегаторг»; вторым по значимости стал ответ о карьере при горизонтальном перемещении внутри компании (27%), вертикальное развитие карьеры хотели

–  –  –

Как видно из полученных ответов (рисунок 3.6) определились примерно две равные группы лиц, которые заинтересованы в построении карьеры и знают, что им для этого нужно, среди них 39% тех, кто хотел бы попасть в кадровый резерв и развиваться в его рамках, но не имеет такой возможности и 36% тех, кто хотел бы получить квалифицированную помощь в планировании и реализации своей карьеры.

Опрос персонала о возможности сделать карьеру подтвердил выявленные проблемы:

большинство сотрудников (67%) не удовлетворены сложившейся системой профессионального развития;

68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют хорошие возможности для профессионально - должностного развития;

41% сотрудников уверенно ответили, что связывают свою карьеру с работой в ООО ГК «Мегаторг»;

большинство не ощущает реальной возможности карьерного роста в ООО ГК «Мегаторг» (62%), и только 11% работников реально имеют цель и знают, как построить свою карьеру в компании;

для совершенствования карьерного развития персонал считает, что необходимо персоналу возможность участия и развития в рамках в кадровом резерве, а также персоналу необходима помощь в планировании индивидуальной карьеры.

Учитывая полученные результаты анализа, предлагается изменить подход к формированию кадрового резерва, используя для этого конкурс, в котором смогут принять участие не только те, кого рекомендовало руководство, а все желающие, чувствующие в себе потенциал для карьерного развития. Также предлагается разработать алгоритм совместных действия службы кадров и персонала по построению индивидуальной карьеры работников, желающих получить карьерное развитие в ООО ГК «Мегаторг».

3.2 Мероприятия по совершенствованию управления карьерным развитием персонала в ООО ГК «Мегаторг»

По исследованиям, проведенным, в работе можем выделить следующие недостатки механизма управления служебно-профессионального продвижения работников.

Проведенный анализ служебно-профессионального продвижения в ООО ГК «Мегаторг» показал, что как таковая система карьерного развития отсутствует. В настоящее время в отделе кадров отсутствует сотрудник, который отвечал бы за оказание помощи работникам в разработке целей и плана карьерного продвижения.

Не проводится широкое освещение появляющихся вакансий среди сотрудников, что само по себе лишает их возможности претендовать на вакансию.

Фактически служебно-профессиональное продвижение возможно в рамках кадрового резерва, при этом отрицательным фактором формирования кадрового резерва ООО ГК «Мегаторг» является формальный отбор в кадровый резерв. Отсутствует конкурс для отбора. Сегодня в кадровый резерв попадают только те, кто симпатичен непосредственному руководителю, так как основой для отбора в резерв является помимо успешного прохождения аттестации, положительная рекомендация непосредственного руководителя, которая является решающим фактором включения работников в кадровый резерв. То есть даже при наличии выдающихся способностей сотрудника, но неуживчивого характера, сотрудник практически лишен возможности на выдвижение.

Работа с кадровым резервом также не может быть признана эффективной, так как по результатам участия в кадровом резерве итоги не подводятся, при отсутствии вакантных должностей, никакие поощрительные меры к его участникам не применяются.

Одновременно проведенный опрос показал, что у персонала имеется желание карьерного продвижения, но и одновременно, он не ощущает реальной возможности для продвижения. Многие нуждаются в помощи в определении краткосрочных и долгосрочных карьерных целей.

Амбициозная молодежь, имеющая хороший уровень образования, большой опыт работы и здоровое желание расти в должности, просто покидает ООО ГК «Мегаторг», если не видит возможности роста в поисках лучшего места.

Обобщая выявленные проблемы:

Не разработана система управления деловой карьерой;

Неэффективная система отбора в кадровый резерв;

Не определены участники системы управления деловой карьерой;

Не закреплены функции по оказанию помощи персоналу в 4.

построении деловой карьеры.

В целях совершенствования системы управления служебнопрофессиональным продвижением в ООО ГК «Мегаторг» предлагается комплекс мероприятий:

Разработать концепцию карьерного развития персонала ООО ГК 1.

«Мегаторг» на основе партнерства;

Предложить процедуру конкурсного отбора работников для 2.

зачисления в кадровый резерв;

Разработать алгоритм взаимодействия работника и специалистов 3.

отдела кадров ООО ГК «Мегаторг» по планированию служебнопрофессионального продвижения.

В последнее время большинство крупных организаций выделяют управление карьерным развитием в отдельное направление работы с кадрами, являющееся важнейшим элементом кадрового планирования, направленного на обеспечение рабочих мест необходимыми специалистами в ближайшей и среднесрочной перспективе.

Предлагается комплекс мероприятий по управлению карьерой работников, который состоит из следующих составляющих:

1. Разработка общей концепции управления карьерой в ООО ГК «Мегаторг»;

2. Разработка новой процедуры отбора в кадровый резерв с использованием конкурсной процедуры;

3. Разработка алгоритма взаимодействия работника и специалиста отдела кадров по совместному планированию карьеры для желающих строить свою индивидуальную карьеру.

Разработка и внедрение программы по управлению служебнопрофессиональным продвижением сотрудников позволяет эффективно сочетать интересы компании и работника. Программа управления карьерным развитием создает предпосылки для достижения такого положения, когда на каждом рабочем месте находится высококвалифицированный сотрудник, что позволит компании получать максимальную отдачу от профессиональной деятельности сотрудников. Для большинства работников профессиональный и должностной рост являются важнейшим мотивом в их деятельности, так как позволяют наряду с ростом материального вознаграждения, получать и моральное удовлетворение от результатов своего труда, повышать свой социальный статус.

Программа по управлению карьерным развитием может рассматриваться как элемент мягкого кадрового планирования для гарантии обеспечения необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. В основу программы управления профессионально должностного развития положено стремление соединить потребности компании с интересами (профессиональными и личными) его работников.

Для ООО ГК «Мегаторг» расчет состоит в более высоком уровне трудовой отдачи работников, заинтересованных в своем служебнопрофессиональном продвижении, то есть в возможности достичь определенного служебного положения (развитие по вертикали – карьера руководителя) либо более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам и склонностям работы (развитие по горизонтали

– карьера специалиста).

Методическую основу программы управления служебнопрофессиональным продвижением составляет модель партнерства ООО ГК «Мегаторг» и сотрудника по планированию и карьерному развитию.

Действие программы управления карьерным развитием распространяется только на сотрудников, изъявивших желание участвовать в предусмотренных программой мероприятиях. Реализация принципа добровольности является обязательным фактором успеха программы, так как участие в данной программе потребует от сотрудника дополнительных усилий по подготовке к тестированию и участию в обучении. Однако сотрудник становится заинтересованным в участии в программе по управлению карьерой, так как после прохождения обучения в рамках данной программы перед ним открываются новые перспективы.

Принцип добровольности не исключает того, что инициатива по включению конкретного сотрудника в программу по управлению служебнопрофессиональным продвижением может идти от его непосредственного руководителя, так как каждый руководитель ответственен за развитие непосредственного подчиненного и планирование его профессионального развития. Руководитель должен побудить подчиненных к участию в программе управления служебно-профессиональным продвижением. Ему же принадлежит право одобрить или отвергнуть предложения подчиненных по развитию их карьеры; ввести необходимые, на его взгляд коррективы в карьерные планы.

Таким образом, участие в программе по управлению карьерой должны в той или иной степени должны принимать практически все сотрудники.

Одновременно с этим, участие или неучастие сотрудников в программе по управлению карьерой, не должно оказывать влияния на участие сотрудников в плановых мероприятиях по повышению текущей квалификации сотрудников, выполняемых в рамках программы группового обучения и повышения текущей квалификации сотрудников.

Важная роль в планировании карьерного развития отводится консультантам по планированию карьеры. Консультант занимается индивидуальным консультированием, помогает советом в выборе направления развития способностей, в преодолении недостатков.

Одним из важнейших факторов успеха использования программы управления карьерой является ее экономическая эффективность. Для повышения эффективности программы по управлению карьерой сотрудников, программа должна быть жестко увязана с потребностями в комплектации штата и проблемами подготовки резерва специалистов и руководителей.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для института группы специалистов, уход которых может привести к нарушению технологии функционирования или значительным (прямым и непрямым) финансовым потерям.

Кроме того, имеет смысл до начала работ в рамках программы по управлению карьерой, провести предварительный отбор наиболее подготовленных и подходящих по своим личным качествам сотрудников, из числа изъявивших принять участие в программе. Все сотрудники прошедшие этот отбор составляют кадровый резерв и принимают дальнейшее участие в программе по развитию карьеры.

Помимо самовыдвижения сотрудников и предложения руководителей отбор кандидатов на включение в кадровый резерв должен производиться на анализе штатного расписания, результатов конкурса по отбору в кадровый резерв персонала и данных об эффективности текущей деятельности.

После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, формируются группы резерва трех типов:

менеджеры высшего звена – кадровый резерв на должности руководителей высшего звена;

менеджеры среднего звена – кадровый резерв на должности руководителей структурных подразделений;

линейные менеджеры – руководители групп и направлений, заместители руководителей структурных подразделений.

Для этих групп разрабатываются специфические требования и критерии соответствия, а также свои базовые программы обучения, на основе которых составляются индивидуальные планы подготовки сотрудников.

После включения работника в одну из групп резерва, для него разрабатывается индивидуальный план развития и организуется его выполнение.

В индивидуальном плане предусматриваются следующие мероприятия:

1. Менеджеры высшего звена:

обучение по 2-х годичной программе MBA, обучение по индивидуальной программе, стажировка в крупных профильных учреждениях, стажировка в профильных образовательных учреждениях, участие в тренингах и деловых играх, выполнение самостоятельных работ.

2. Менеджеры среднего звена:

обучение по программам дополнительного профессионального обучения, обучение по индивидуальной программе, стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях, стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении, участие в тренингах и деловых играх, самостоятельная разработка и выполнение проектов.

3. Линейные менеджеры:

обучение по индивидуальной программе, стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях, изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных должностях в других компаниях, участие в тренингах и деловых играх, самостоятельная разработка и выполнение проектов.

Обязательным элементом выполнения любого организационного проекта является периодический мониторинг соблюдения плановых сроков и качества выполнения работ. Для программы по управлению карьерным развитием предполагается ежеквартальный мониторинг этапов плана.

Оценка выполняется по следующим показателям:

выполнение индивидуального плана развития;

оценки, полученные в ходе обучения в учебных заведениях, а также в ходе участия в тренингах и деловых играх;

объективные показатели выполнения рабочих заданий;

оценки непосредственного руководителя и руководителей структурных подразделений, в которых проводились стажировки.

После выполнения всех работ, предусмотренных индивидуальным планом развития, проводится итоговая аттестация резервиста, по результатам которого принимается решение о назначении на должность или включении в лист ожидания или об исключении работника из состава кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является способом оперативного реагирования ООО ГК «Мегаторг» на потребности в формировании и функционировании.

Для формирования кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник.

Проведение конкурса требует определенного времени, организационных и материальных затрат. Всегда проходит определенное время между моментом образования вакансии по должности и моментом ее замещения. До некоторой степени это ограничивает возможности компании осуществлять свои полномочия. Замещение должностей из кадрового резерва не требует проведения процедуры подбора и отбора кадров, т.к. кадровый резерв уже будет сформирован на основе конкурса.

В ООО ГК «Мегаторг» предлагается включение в кадровый резерв только по результатам конкурса. Таким образом, замещение вакантной должности через механизм кадрового резерва может быть связано с соблюдением дополнительных условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия состава кадрового резерва высокому профессиональному уровню и квалификационным требованиям.

Для сотрудников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве станет дополнительным стимулом для развития профессиональных навыков.

Отличие конкурса для отбора в кадровый резерв будет отличаться от ежегодной аттестации, так как аттестация выясняет соответствие сотрудника уже занимаемой должности, а конкурс признан, выявить кандидатуры способные на исполнение обязанностей вышестоящей должности.

Навыки и способности претендента на должность могут отличаться от навыков действующих сотрудников, оцениваемых на аттестации. Для работы в новой должности требуется другой подход к самой работе. Для освоения вышестоящей должности, сотрудник должен мобилизовать все свои способности.

Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года.

Конкурс будет проводится среди всех желающих участвовать в кадровом резерве.

Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов:

1 этап – разработка требований к кандидату на конкретную должность;

2 этап – объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе;

3 этап – проведение конкурса;

4 этап – подведение итогов и объявление итогов конкурса;

5 этап – разработка индивидуальных планов развития для отобранных в кадровый резерв;

6 этап – подведение итогов работы с кадровым резервом.

Разработка требований к кандидату на вакантную должность будет проводится отделом кадров совместно с руководителем подразделения, занимающего должность на которую готовится перспективный кадровый резерв.

Требования будут включать наличие требуемого образование, стаж работы, опыт руководящей работы, коммуникационные навыки и другие.

Устанавливаются сроки приема заявлений и проведения конкурса, который составляет не менее 1 месяца. Для сбора заявок отделом кадров должно быть проведено широкое оповещение всех работников о проведении конкурса, о требованиях к конкретным должностям.

Для проведения конкурса предлагается создание конкурсной комиссии, в которую должны войти ведущие специалисты предприятия, юрист, работники службы управления персоналом.

Оценка каждого кандидата предлагается на основе бальной оценки, от 5 до 1, где5 – наивысшая оценка параметра (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Оценка деятельности каждого сотрудника в баллах № Основные параметры трудовой деятельности сотрудника Оценка каждого п/п параметра Результаты работы Качество выполнения Выполняемый объем Соблюдение установленных сроков Руководство Подчиненным персоналом Выделенными финансами Материальными ресурсами Коммуникации Устные коммуникации Письменные коммуникации Коммуникации с коллегами Коммуникации с внешними партнерами прочее Применение профессиональных знаний Наличие профессиональных знаний Применение имеющихся профессиональных знаний

Управленческие способности, в том числе:

директивность способность к работе в коллективе и совместная работа умение работать с коллективом Мотивация на достижение успехов в профессиональной деятельности, ориентация на достижение успехов, стремление к порядку и качеству, инициативность в работе Способность влияния Способности убеждения Построение «связей»

Лидерство Умение находить правильные решения (познавательное мышление), в том числе:

умение использовать специальные (профессиональные) знания умение собирать информацию аналитическое мышление умение выявлять ключевые или основные проблемы в сложных ситуациях Способность к самостоятельной работе Самоконтроль Уверенность в себе Лояльность к компании Адаптивность - умение приспосабливаться к ситуациям Сильные стороны при выполнении должностных обязанностей

Слабые стороны при выполнении должностных обязанностей

5- эффективность деятельности высокая, 4 - эффективность хорошая; 3 - эффективность вполне удовлетворительная; 2 - необходимо повышение эффективности; 1 - эффективность низкая.

Для оценки конкретных параметров могут проводиться тестовые испытания, могут использоваться решение конкретных деловых задач и т.д.

В итоге на каждого конкурсанта будет получена бальная оценка по одинаковым параметрам. В результате конкурсной процедуры каждый кандидат наберет определенное число баллов. В кадровый резерв будут зачислены те кандидаты, которые наберут большее число баллов и уложатся при этом в установленные для этой должности предельные суммы баллов.

После отбора кадров в кадровый резерв, отделом кадров на основе анализа данных об опыте работы, образовании формируется план индивидуальной подготовки в составе кадрового резерва.

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

1. Для группы дублеров – составление плана развития карьеры и определение тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.

2. Для группы «перспективный резерв» – план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать:

ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, повышение ответственности.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (переподготовка, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должен осуществлять отдел кадров. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка.

Промежуточная оценка проводится на предмет динамики повышения уровня управленческих знаний и навыков кадрового резерва. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компании и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.

В ООО ГК «Мегаторг» возможны следующие виды карьеры:

вертикальная карьера - должностной рост;

горизонтальная карьера - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительная карьера - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Первое, что необходимо сделать для внедрения карьерного развития, закрепить функции по оказанию помощи за специалистом отдела кадров.

Уже на этапе найма кадров, специалисту, работающему с персоналом необходимо учитывать этап карьеры, на котором находится новый сотрудник.

Планирование карьеры будет эффективным, если позволит совместить личные ожидания конкретного сотрудника в области своей карьеры с возможностями, которые доступны в ООО ГК «Мегаторг». Планирование карьеры предполагает не только определение этапов и средств для достижения желаемых результатов, но информирование образцов карьеры как средства достижения цели.

Менеджер отела кадров при обращении к нему сотрудника за помощью в планировании своей индивидуальной карьеры, должен оказать помощь в проектировании этапов возможной карьеры, учитывая индивидуальные особенности кандидата. Для разных сотрудников одна и та же карьерная линия может быть как привлекательной, так и неинтересной, что окажет существенное влияние на эффективность их дальнейшей работы.

Комплексная система управления планированием карьеры должна включить связанные между собой цели, технологии, функции, принципы, структуру и кадры по управлению карьерой.

Цели системы управления карьерным процессом ООО ГК «Мегаторг»

включают:

развитие и эффективное использование потенциала каждого сотрудника;

формирование преемственности опыта и культуры ООО ГК «Мегаторг»;

достижение взаимопонимания между сотрудниками и специалистом по вопросам планирования карьеры;

создание благоприятных условий для карьерного продвижения сотрудников в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления планированием карьеры соответственно поставленным выше целям будут:

исследование проблем в системе планирования карьеры; прогноз карьерных перемещений на руководящие должности;

планирование профессионального развития кадров (обучение, ротация, стажировки и др.), его оценки;

организация обучения кадров (в том числе управлению карьерой), профессиональной ориентации, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

создание благоприятных условий для активизации карьерных устремлений;

сопровождение и регулирование протекания процесса управления карьерой и её развитием, предупреждение отклонений в развитии карьеры;

контроль за развитием карьеры, оценка эффективности управления карьерным процессом.

Для оказания помощи персоналу в планировании деловой карьеры, сотрудником отдела кадров по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в ООО ГК «Мегаторг». Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Таблица 3.2 – Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела кадров ООО ГК «Мегаторг» в достижении карьерных целей Специалист, Специалист строящий службы карьеру персонала

–  –  –

Помощь сотрудникам в развитии карьеры должна включать в себя следующие пункты:

1) Давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) Указывать пути, в соответствие с которыми квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) Помогать работникам установить цели карьеры;

Поощрять осмысленный диалог между работниками и их 4) руководителями о целях этой карьеры.

Согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами – кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

В текущей ситуации более реальной для ООО ГК «Мегаторг»

представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. В обязанности отдела кадров необходимо включить консультирование сотрудников, которые желают с целью карьерного планирования оценить свои потенциальные возможности.

Консультация непосредственного руководителя должна стать частью оценки исполнения обязанностей работником. Руководство должно быть готово дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях карьерного планирования не только в пределах подразделения, но и в целом в компании.

Обязательным условием эффективности функционирования и стимулирования системы управления планированием карьеры является формирование эффективной коммуникационной системы. В ООО ГК «Мегаторг» должно использоваться публичное регулярное информирование об имеющихся и перспективных вакансиях.

При организации системы информирования о перспективных и имеющихся вакансиях должны быть удовлетворены следующие условия:

сотрудники должны получить информацию не только о свободных вакансиях, но и о происходящих и предстоящих перемещениях и продвижениях;

правила подбора и отбора на вакантные должности должны быть открыты, понятны и обязательны для всех;

каждый желающий должен иметь возможность попробовать свои силы в конкурсе;

работники, претендовавшие, но не получившие вакансии, в письменной форме должны быть извещены о причинах отказа.

Конечно, самая большая роль в достижении карьерных интересов отводится самому соискателю.

Таким образом, в работе на основе анализа предложены мероприятия по развитию системы служебно-профессионального развития персонала ООО ГК «Мегаторг».

Суть предложенных мероприятий в следующем:

использование конкурсной процедуры для отбора кадров в кадровый резерв на замещение вакантных должностей позволит всем желающим попробовать свои силы и реально оценить свои возможности для карьерного продвижения в системе ООО ГК «Мегаторг»;

использование консультационной помощи персоналу от отдела кадров позволит персоналу чувствовать помощь, заинтересованность компании в своем карьерном развитии. Персонал получит возможность своевременно спланировать свои действия по достижению промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных передвижений, чтобы своевременно скорректировать свое карьерное развитие.

Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления карьерным развитием в ООО ГК «Мегаторг».

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по внедрению системы карьерного развития сотрудников Оценка эффективности предлагаемых мероприятий может быть проведена по двум направлениям:

Оценка снижения затрат на осуществление подбора новых кадров, 1.

особенно руководителей и главных специалистов через кадровые агентства.

Оценка эффективности деятельности компании от предложения 2.

персоналу новых мотивационных составляющих в виде возможности карьерного роста, отвечающих их ожиданиям.

Рассчитаем ожидаемое снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства.

Расчет может быть произведен по следующей формуле:

–  –  –

m – количество статей расходов.

Затраты на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства состоят из двух статей:

1. затраты на вознаграждение кадровым агентствам

2. затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО ГК «Мегаторг» с кадровыми агентствами.

За последние 3 года затраты на подбор кадров через кадровые агентства осуществляется по вакансиям 15 менеджеров и 40 главных специалистов.

Вознаграждение кадрового агентства составляет 20% от годового дохода, взятого на работу сотрудника.

Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств по подбору менеджеров составляют:

15 чел. * 117 тыс.руб. * 12 мес. * 0.2 = 4212 тыс. руб.

–  –  –

4,212 тыс. руб. + 3,744 тыс. руб. = 7956 тыс. руб.

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что через кадровые агентства будут подбираться не более 6 менеджеров и 15 специалистов.

Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств за подбор менеджеров составят:

–  –  –

1,685 тыс. руб. + 1,404 тыс. руб. = 3089 тыс. руб.

Экономия на вознаграждении кадровым агентствам составит:

7,956 тыс. руб. - 3,089 тыс. руб. = 4867 тыс. руб.

Затраты по этой статье (для одного работника) рассчитываются по формуле:

–  –  –

где Зг – годовой заработок работников, занятых выполнением функции;

Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кз – коэффициент, учитывающий долю рабочего времени, затрачиваемого работником на выполнение данной функции.

В нашем случае взаимодействием с кадровыми агентствами в настоящее время занимается 1 человек с окладом 57 тыс.руб./мес. на условиях полной занятости.

Таким образом:

Годовой заработок работников, занятых взаимодействием с кадровыми агентствами составляет 12 * 57 = 684 тыс. руб.

–  –  –

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что снизится доля рабочего времени, которую данный специалист будет тратить на взаимодействие с кадровыми агентствами по вопросам подбора персонала со 100% до 20%.

Таким образом затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО ГК «Мегаторг» с кадровыми агентствами:

–  –  –

Экономия на оплате персонала по данной функции:

1231,2 тыс. руб. –246,24тыс. руб. = 984,96 тыс. руб.

Таким образом, ожидаемое снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства составит:

–  –  –

Рассчитаем прибыль предприятия при указанных условиях, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменяться в течение будущего года.

–  –  –

В результате от снижения текучести персонала ожидается повышение продаж на 3%.

Рассчитаем эффективность предлагаемого проекта, используя формулу расчета эффективности проекта:

Кэ = ЧП / З, (3.3) где Кэ – коэффициент эффективности проекта;

ЧП – чистая прибыль;

З–сумма затрат на проект.

Информационные технологии (ИТ, от англ. information technology, IT) – широк...» in Philology, Associate Professor АВДЫШЕВА Елена Георгиевна, AVDYSHEVA Yelena Georgievna, кандидат филологических наук Candidate f...» университет Кафедра автомобильного транспорта КОНСТРУКЦИЯ ДВИГАТЕЛЕЙ АВТОТРАНСПОРТНЫХ СРЕДСТВ Мет...» В.И. Рощин, д-р техн. наук, проф. С.-Петербургский государственный лес...»УДК 364.4-053.6 ББК 60.9 К 95 Кучукян Е.А. Реализация целей социальной защиты личности студента (Рецензирована) Аннотация: В статье рассмотрены социально-целевая и социально-организационная функции социальной защиты в образовательном процессе вуза. Выявлены конкретное назначение и содержание деятельности...»

«УДК 380.10 ИНВЕСТИЦИИ И МЕХАНИЗМ ИХ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ БЕЗОПАСНОСТЬ М.Н. Трофимов Рассмотрены особенности механизма взаимодействия инвестиций и экономической безопасности государства. Описаны в...»

«Translated & Compiled by D. A. Gurevich Рабби И.И.Шнеерсон ЗАПИСКИ ОБ АРЕСТЕ Составитель и переводчик Д.А.Гуревич Jrienas of Refugees of Eastern Europe Brooklyn NY. 1980 Ответс...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ Учреждение образования “БРЕСТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ” Кафедра бухгалтерского учета, анализа и аудита МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ для проведения практических заня...» ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ СТАНДАРТЫ СЕРТИФИКАЦИЯ ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ КАЧЕСТВО АУДИТ СЛИЯНИЯ ПО...»

«ТИПОВАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА (ТТК) УСТРОЙСТВО БЕТОННЫХ ПОКРЫТИЙ ПОЛОВ 1. Область применения карты 1.1. Технологическая карта разработана на производство работ по устройству бетонных покрытий полов в одной секции здания на площади п...»

2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - различные документы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

имени П.А. СТОЛЫПИНА»

филиал в г. Тольятти

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: «Теория организации»

На тему: «Анализ и совершенствование деловой карьеры персонала организации (на примере организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»)»

Тольятти 2010

Введение

1. Теоретико-методологические аспекты анализа деловой карьеры персонала организации

1.1 Понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения

2. Анализ эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

2.3 Оценка карьерного роста персонала организации методом анкетного опроса

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания, в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения квалификации персонала

3.2 Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия

Заключение

Библиографический список

Приложения

карьера рост персонал анкетный

Введение

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы анализа и управления деловой карьерой персонала в организациях на современном этапе развития России. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию деловой карьеры персонала организации.

В кадровой политике управленческие решения о распределении персонала по соответствующим возможностям являются ключевыми и предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах. По мере того как изменяется производственная деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры, должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице, поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей своей деловой карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям. Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по анализу деловой карьерой персонала в организации.

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1. рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения;

2. изучить этапы деловой карьеры работника организации;

3. произвести обзор основных направлений по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

4. на примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала;

5. на основе выявленных проблем разработать проект мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в исследуемой организации и экономически обосновать его;

Объект исследования деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР».

Предмет исследования процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации.

Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры.

В ходе анализа деятельности предприятия были использованы следующие методы исследования:

Количественные: методы сравнения относительных, абсолютных и средних величин, группировки, методы оптимизации решения экономических задач и т.д.

Качественные: методы экспертных оценок, анкетирование, тестирование, наблюдение и т.д.

Цель и задачи исследования определили структуру курсовой работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и приложения.

1. Теоретико-методологические аспекты анализа деловой карьеры

персонала организации

1.1 Понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее

построения

В субъективном восприятии карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это продвижение на служебном поприще, достижение определенного положения в обществе. Однако карьера имеет не только субъективную сторону. Продвижение человека по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий связана не только с личным восприятием субъекта. Карьера имеет и объективную сторону. Поэтому под деловой карьерой персонала следует понимать как его продвижение по ступенькам служебной иерархии, последовательную смену занятий в рамках разных организаций на протяжении всей жизни, так и восприятие этих этапов окружающими. Самыгин С.И. Менеджмент персонала/С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007, С. 111

Деловая карьера -- поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2 - е издание/О.С. Виханский [и др.] - М.: Гардарика, 2008, С. 155 Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера -- это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера -- это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Выделяют следующие виды деловой карьеры (в организационном аспекте) - (рис. 1):

Рис. 1. Виды деловой карьеры

Рассмотрим более подробно представленные на схеме виды деловой карьеры:

Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии вертикальной карьеры, горизонтальной карьеры, продвижения внутри организации, центростремительной карьеры;

Межорганизационная карьера -- вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию;

Карьера профессиональная (специализированная) -- вид карьеры; характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии;

Карьера профессиональная (неспециализированная). Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года;

Карьера вертикальная -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда);

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организации;

Карьера центростремительная (скрытая) -- вид карьеры, когда происходит движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации и т.п. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство/В.А. Поляков - М.: Наука, 2009, С. 15

Обобщая вышеизложенное, можно дать следующее определение понятию «карьера», отражающее различные аспекты.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру, траекторию своего движения, человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Деловая карьера - это процесс профессионального, статусно-ролевого, личностного развития человека в организации, сопровождающийся его продвижением по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на них позиций.

1.2 Этапы деловой карьеры работника организации

Этапы деловой карьеры -- отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей. Содержание этапов деловой карьеры систематизированы в таблицу 1.

Таблица 1. Этапы деловой карьеры работника Самыгин С.И. Менеджмент персонала/С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007, С. 152

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный		Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление		Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение		Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

1) Предварительный этап. Включает в себя учебу в школе, получение среднего и высшего образования. Длится до 25-летнего возраста. Человек может сменить несколько мест работы в поисках такого вида деятельности, который соответствовал бы его потребностям и интересам. Когда найдено место работы, удовлетворяющее человека на данном этапе, начинается процесс его самоутверждения и как работника, и как личности. Для успешного продвижения на этом этапе нужно быть готовым к тому, чтобы смириться с осознанием своей зависимости от вышестоящих лиц.

2) Этап становления. Этот период занимает пять лет. Работник осваивает выбранную профессию, приобретает практические навыки, квалификацию, происходит его самоутверждение. Появляется потребность в независимости. Перейдя во вторую стадию карьеры, работник получает возможность стать профессионалом в выбранном виде деятельности. Второй этап очень важен для работника в психологическом плане он может потерпеть неудачу, опуститься на первую ступень и снова оказаться в зависимом положении, но может и утвердиться, став независимым. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2 - е издание/О.С. Виханский [и др.] - М.: Гардарика, 2008, С. 77

3) Этап продвижения. Работник продолжает повышать квалификацию, продвигаться по службе, накапливать практический опыт, формировать навыки. У работника растет потребность в самоутверждении, в достижении более высокого статуса, еще большей независимости. На этом этапе работник начинает самовыражаться как личность. Одновременно с должностным ростом часто начинается процесс творческого развития. Многие работники с высшим образованием стремятся получить ученую степень и звание, начинают заниматься преподавательской деятельностью, передают свои знания молодежи, публикуются в СМИ. Бударин В. Б. Роль и задачи кадровых служб обществ и организаций в реализации мер по повышению эффективности производственной деятельности трудовых коллективов в период структурного реформирования/В.Б. Бударин - М.: Дело, 2009, С. 166 Основные усилия работников направлены на увеличение своих доходов. Больше внимания они уделяют здоровью. Профессионалы, вступая в третий этап трудовой карьеры, становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе карьеры. Они стремятся расширить свои возможности, налаживают отношения с другими организациями, начинают работать по совместительству. На третьем этапе карьеры работники несут ответственность уже не только за себя, но и за своих подчиненных. В то же время, в силу определенных внешних обстоятельств, работник может опуститься на уровень второй стадии карьеры. Работник достигает вершин независимости и максимально реализует возможности самовыражения. Он начинает испытывать чувство заслуженного уважения к себе, его заслуги находят признание. Работник задумывается о том, как обеспечить себя после выхода на пенсию, старается найти для себя другие источники доходов.

4) Этап завершения карьеры. Приходится на возраст от 60 до 65 лет, когда работник готовится к выходу на пенсию. Основные усилия направлены на поиск и обучение собственной смены, обеспечение преемственности своих достижений. Основная потребность работника на этом этапе - сохранить социальное признание своих заслуг.

5) Пенсионный этап (после 65 лет). Человек начинает заниматься другими видами деятельности, иногда продолжая сотрудничать с организацией, в которой он работал ранее, в качестве консультанта или работать там на часть ставки. Основная потребность человека в этот период - поиск возможности для самовыражения в новых сферах деятельности (общественной, семейной и др.)

В заключение данного раздела можно сделать вывод, что типовая трудовая жизнь работника состоит из пяти этапов

1 - предварительный этап: учеба и поиск профессии;

2 - этап становления: освоение выбранной профессии;

3 - этап продвижения: рост квалификации и продвижение по службе;

4 - этап сохранения: закрепление достигнутых результатов, достижение пика квалификации;

5- этап завершения: подготовка к уходу на пенсию.

Необходимо также отметить, что этапы деловой карьеры различаются в зависимости от профессии работника.

организации

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Основные направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации представлены в идее схемы на рис. 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство/В.А. Поляков - М.: Наука, 2009, С. 147

Квалификационный уровень - совокупность требований к компетенциям работников, дифференцируемых по параметрам сложности, нестандартности трудовых действий, ответственности и самостоятельности;

Квалификация - это: 1) готовность работника к качественному выполнению конкретных функций в рамках определенного вида трудовой деятельности; 2) официальное признание (в виде сертификата) освоения компетенций, соответствующих требованиям к выполнению трудовой деятельности в рамках конкретной профессии (требований профессионального стандарта).

Квалификационный уровень может повышаться в течение всей трудовой жизни, что повышает заинтересованность в росте квалификации, профессионального мастерства в формировании работника «широкого профиля». Как видно из представленной схемы на рис. 2. рост квалификационного уровня ведет к росту объемов работ и услуг всего предприятия.

Как видно из представленной схемы, к числу резервов повышения экономической устойчивости предприятия можно отнести и резервы улучшения устойчивости персонала, которая обеспечивается проведением рациональной кадровой политики. Основными направлениями кадровой политики на предприятии являются:

Определение потребности в рабочей силе, как по количеству, так и по качеству;

Формы ее привлечения и дополнения, разработка мероприятий по улучшению использования персонала (например, повышение квалификации работников) Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник/В.Р. Веснин - М.: Триада ЛТД, 2008, С. 111

Следовательно, резервы устойчивости кроются в повышении стабильности кадров, в обновлении знаний работников по различным направлениям их деятельности в рамках предприятия.

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

Технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);

Организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);

Воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);

Социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.);

Культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).

Что касается формирования кадрового резерва организации, то ее принципами являются:

Объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности кандидатов для зачисления в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки);

Зачисление в кадровый резерв осуществляется в соответствии с личными способностями, уровнем профессиональной подготовки, результатами профессиональной деятельности и на основе равного подхода к кандидатам;

Добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;

Гласность в формировании и работе с кадровым резервом.

Принцип актуальности резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры -- индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех -- пяти лет. в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

Главные и ведущие специалисты;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник/В.Р. Веснин - М.: Триада ЛТД, 2008, С. 88

Таким образом, кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. Без людей нет организации. Члены организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения кадров в организации они являются для менеджмента предметом номер один. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.

2. Анализ эффективности управления деловой карьерой персонала на

предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН

СИЛЬВЕР», г. Тольятти

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» образовалась в 1996 году и существует по сегодняшний день. Миссия организации: удовлетворение потребности людей в отдыхе и еде.

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и иными нормативными актами Российской Федерации, Самарской области, нормативными актами органов местного самоуправления г. Тольятти, а также Уставом. Организация является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, самостоятельна в осуществлении управленческого процесса, подбора и расстановке кадров, финансовой, хозяйственной и иной деятельности в пределах, установленных законодательством. Целью организации является получение прибыли от не запрещенной законом деятельности.

Основной задачей является организация для жителей города качественного отдыха и питания. В целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли, основными направлениями деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» в настоящее время являются:

Реализация туристических путевок через турагентство ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»;

Реализация услуг по организации досуга и питания людей - услуги реализуются через кафе и бар-бильярдную «Динамик», которая состоит из двух бильярдных залов (ВИП зал -1 игровой стол, общий зал- 8 игровых столов).

Вся деятельность организации осуществляется при использовании помещений по адресу г. Тольятти, Приморский б-р, 43 (площади под офис, кафе и бильярдную). На балансе организации также имеется собственный транспорт.

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» строит свои отношения с организациями и гражданами на основе договоров, соглашений и контрактов. Организация свободна в форме хозяйственных взаимоотношений, которые не противоречат законодательству Российской Федерации и Уставу организации. Организация самостоятельно устанавливает цены и тарифы на все виды производимых услуг и реализуемые товары в соответствии с нормативными и правовыми актами Российской Федерации.

Для того чтобы успешно конкурировать на современном рынке сбыта услуг ресторанного бизнеса предприятие ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» ведет постоянную и целенаправленную работу по улучшению качества предоставляемых услуг.

Основные экономические показатели за 2007 г. - 2009 г. ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» представлены в приложении 1. Таким образом, динамика технико-экономических показателей деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» позволяет выделить следующие основные тенденции в развитии предприятия: темпы роста объема реализации услуг опережают темпы роста численности работающих (рабочих): так темпы роста объема реализации услуг 2008 года по отношению к 2007 году составили 104,4%, а темпы роста численности персонала за этот же период составили 126,8%. Аналогичная картина наблюдается с относительными показателями темпов роста 2009 г. к 2008 г., где темпы роста объема реализации услуг составили 107,8%, а темпы роста численности персонала за этот же период - 125,4 %.

Всей деятельностью ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» руководит генеральный директор. Он организует всю работу общества и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Вторым «лицом» организации является главный бухгалтер, осуществляющий бухгалтерский и налоговый учет финансово - экономической деятельности. ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» имеет линейно-функциональную структуру управления, представленная на в приложении 2. Таким структурам присуща ориентация на небольшие по емкости рынки и повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, что каждый служащий максимально нацелен на выполнение конкретных задач. Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. Организационная структура ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» характеризуется тем, что во главе фирмы находится руководитель - единоначальник, который осуществляет единоличное руководство над подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При этом каждый работник подчиняется только одному руководителю. В системе управления создается иерархия подотчетности и ответственности, являющаяся в линейной структуре единственным типом организационных отношений.

2.2 Анализ структуры и движения персонала организации

В процессе анализа использованы данные первичного и статического учета за 2007-2009 годы. Динамика обеспеченности предприятия рабочей силой представлена в таблице 2.

Таблица 2. Динамика численности персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» по категориям за 2007 г.-2009 г.г.

	Среднесписочная численность, чел.	Отклонение
					Темп прироста, %		Темп прироста, %
Рабочие, в том числе
Основные работники (повара, бармены, офоицианты)
Вспомогательные рабочие производственного цеха уборщицы, посудомойщики)
Служащие, в том числе
Руководители
Специалисты, прочие служащие
Всего работающих

Из таблицы 2 видно, что общая численность работающих ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» имеет тенденцию к постоянному увеличению, что положительно характеризует деятельность данного предприятия. Среднесписочная численность работающих возрастает на 1,34% в 2009 году по сравнению с 2008 и на 2,42% в 2008 году по сравнению с 2007. Численность рабочих также с каждым годом увеличивается: на 0,92% в 2008 г и на 0,91% в 2009 г.

В течение всех трех лет численность основных рабочих возрастает на 2,59% и на 5,04% в 2008 г и 2009 г соответственно, в то время как численность вспомогательных рабочих имеет тенденцию к снижению. В 2008 г их количество увеличивается на 2,50%, а уже в 2009 г снижается на 9,76%. Это связано, прежде всего, с совмещением одним рабочим двух функций. Численность остальных рабочих в течение анализируемого периода не претерпевает изменений, т.к. в 2008 г уменьшается на 0,59%, а в 2009 г увеличивается на это же количество процентов.

Таким образом, наиболее высокими темпами сокращается численность вспомогательных рабочих, однако общая численность рабочих имеет тенденцию к увеличению, за счет постоянного роста числа основных рабочих.

В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов необходимо также проанализировать динамику структуры персонала за 2007-2009 гг. Данные для анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3. Динамика структуры численности работающих ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» (%) за 2007-2009 г.г.

	Структура численности (%)	Отклонение (+;-)
Списочная численность, всего
В т.ч. рабочие
Основные рабочие производственного цеха
Вспомогательные рабочие производственного цеха
Рабочие (кроме производственного цеха)
В т.ч. служащие
Руководители
Специалисты, прочие служащие

Из таблицы 3 видно, что в течение анализируемого периода происходят изменения в структуре состава персонала в сторону уменьшения доли рабочих и увеличения доли служащих в общей численности работающих на 0,30% в 2007 г и 1,07% в 2008 г. При этом удельный вес служащих в структуре работающих возрастает за счет увеличения числа специалистов на 0,43% в 2008 г и 1,48% в 2009 г при одновременном сокращении числа руководителей (на 0,12% и 0,42% в 2008 г и 2009 г соответственно), что является благоприятной тенденцией в деятельности предприятия.

Существенное влияние на использование трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии. Данные для анализа движения кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» представлены в таблице 4.

Таблица 4. Движение кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» за 2007-2009 г.г.

	Наименование показателя				Отклонение (+;-)
	Среднесписочная численность, всего
	Принято на работу, всего
	В т.ч. рабочих производственного цеха
	Уволено с работы всего
	В т.ч. рабочих производственного цеха
	Уволено по причинам текучести, всего
	В т.ч. рабочих производственного цеха
	Коэффициент приема кадров, всего (стр.З/стр.1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.4/стр.2)
	Коэффициент выбытия кадров, всего (стр.5/стр.1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.6/стр.2)
	Коэффициент оборота кадров, всего ((стр.3+стр.5)/стр. 1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха ((стр.4+стр.6)/стр.2)
	Коэффициент текучести кадров, всего (стр.7/стр. 1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.8/стр.2)

Из таблицы 4 видно, что в 2008 г практически все показатели движения кадров (кроме коэффициента приема) имеют тенденцию к снижению, что положительно характеризует деятельность предприятия. Однако в 2009 г ситуация изменяется, и все показатели (кроме коэффициента текучести и коэффициента выбытия основных рабочих производственного цеха) возрастают, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника. Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (таблица 5).

Таблица 5. Возрастная структура персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» (%)

Из таблицы 5 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля - 41%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет - 24%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет. Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет - 50% и 40-49 лет - 50%, здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах. Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределились следующим образом: 20-29 лет - 41,6%, 30-39 лет - 29,2%, 40-49 лет - 29,2. Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников. Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам (таблица 6 и рис. 4).

Таблица 6. Динамика возрастной структуры персонала (%)

Рис. 4. Возрастная структура персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

На рис. 4 наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30 лет, 35% - до 40 лет, 24% - до 50 лет.

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2007 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих (поваров, барменов, официантов) и специалистов, а в 2009 году - уже 41%.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы, как видно из таблицы 7, рис. 5, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 33%, со средним образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таблица 7. Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2009 г.

Рис.5. Образовательная структура кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Так, для поваров достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 45,8% поваров имеют среднее и 54,2% средне - специальное образование. Численность поваров, имеющих неполное среднее образование, отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию. Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 8).

Таблица 8. Анализ структуры служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (%)

Из таблицы 8 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне - специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2007 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

В 2008 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2009 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (таблица 9).

Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

Таблица 9. Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

Директор фирмы имеет высшее образование, но не профильное, хотя это необходимо для профессионального эффективного руководства компанией. Рабочий персонал, в частности повара, официанты, бармены также не имеют достаточной квалификации. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бухгалтерского учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании. Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли главного бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

2.3 Оценка карьерного роста персонала организации методом

анкетного опроса

Дальнейшее исследование управления деловой карьеры персонала организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике организации в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьеры в исследуемой организации. Форма анкеты представлена ниже на рис. 6.

Рис.6. Анкета для проведения опроса сотрудников организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

В анкетировании приняло участие 242 сотрудника (51,9%), методом случайной выборки.

На основании ответов этой анкеты, видим наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причины увольнения являются следующие обстоятельства: 30% не устраивает заработная плата, 17% условия труда, 10% конфликт с руководством, 15% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 18% считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек - существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы - это не просто вопрос организации - это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Подводя итоги проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти, можно сделать вывод, что в исследуемой организации имеется ряд следующих существенных проблем:

Динамика текучести кадров данного предприятия является нестабильной, в 2009 году наблюдается текучесть кадров, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии;

Наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;

Отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем.

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления деловой

карьерой персонала на предприятии общественного питания, в

ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения

квалификации персонала

В результате анализа деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» было выявлено, что персонал данной организации необходимо обучать, повышать квалификацию, так как это основной путь получения профессионального образования, процесс овладевания знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством наставников, руководителей и т.п. В связи с этим, администрацией ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» было принято решение организовать курсы повышения квалификации для официантов и барменов. Система организации обучения персонала осуществлялась поэтапно по следующей схеме (рис. 7).

Рис. 7 Схема внедрения проектного решения по повышению квалификации персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

Для реализации данного проекта необходимо выполнить следующий комплекс работ:

1. Назначить ответственного за исполнение проекта и рабочую группу;

2. Подготовить и утвердить программу проекта;

3. Подготовить и утвердить бюджет проекта;

4. Провести анализ ниже перечисленных операций на рынке труда:

Существующих методик подбора персонала,

Систем оценки анализа личности сотрудников,

Потребности в новом рабочем месте,

Проблем адаптации новых сотрудников,

Порядка прохождения испытательного срока и практику обучения персонала в других компаниях;

5. Провести обучение сотрудников персонала по разработанным и утвержденным материалам;

6. Осуществить анализ внедрения внедренного мероприятия.

Для построения системы обучения персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» в ходе производственного собрания с учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники внедрения проектного решения были разделены по ниже указанным категориям (таблица 10)

Таблица 10. Функциональные обязанности участников внедрения проектного решения по повышению профессиональной компетенции персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

	Участник внедрения проектного решения	Функциональные обязанности
	Руководитель предприятия ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»	утверждение плана и бюджета обучения, получение информации о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.
		Определение потребности в обучении персонала
	Менеджер-администратор ресторана ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»	составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов.
	Исполнитель - специалист службы по развитию персонала Менеджер-администратор ресторана ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»	лицо, которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы)
	Обучаемый - сотрудники предприятия ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»	группа сотрудников предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации

Рассмотрим поэтапно осуществление внедрения данного мероприятия в организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР».

I этап - планирование обучения.

Исходя из анализа потребности персонала, нуждающегося в обучении, было запланировано повысить квалификацию официантам и барменам в количестве 5 человек:

II этап - организация процесса обучения. Организовать процесс обучения сотрудников фирмы ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» предполагалось собственными силами путем внутрифирменного обучения с приглашением внешних специалистов в целях получения свежих знаний извне организации. На данной стадии также были разработаны программы внутрифирменной подготовки, ориентированные на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации, а также тесты для итоговой оценки персонала.

Проводить обучение предусматривалось с частичным отрывом от производства по следующему графику:

Время занятий группы: утро-день-вечер 2 часа в день

Периодичность обучения: понедельник-пятница

Продолжительность обучения: 1 неделя.

Результатом курсов повышения квалификации персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» должно стать:

Систематизация имеющегося опыта и повышение профессиональной компетентности;

Формирование индивидуального и внутрифирменного стиля.

Разработанная специалистами службы по развитию персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» методика обучения предусматривала следующие моменты:

Интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику;

Микролекции, ролевые и ситуационные игры, дискуссии, индивидуальные упражнения, демонстрации, видеотренинг и просмотр фрагментов учебного видеофильма;

Набор методических материалов;

Проведение тренинга.

На курсах проводились различные семинары, тренинги, где обучаемые работники могли получить знания по сервису обслуживания в сфере ресторанного бизнеса. Содержание программы представлено в таблице 11.

Таблица 11. Содержание программы обучения курсов повышения квалификации барменов и официантов

		Характеристики
	Помещение	Специализированное помещение, оборудованный для проведения практических занятий по отработке этапов, связанных со сферой обслуживания в ресторане
		1) Знакомство с профессией Официанта-Бармена. Основные требования к барменам и официантам 2) Психология и этикет. Сервис - что это? Платиновое правило обслуживания Типологии гостей Шаги высококлассного обслуживания Работа в команде Взаимосвязь подразделений ресторана
		Меню и карта вин Стратегия "Специального предложения" 4) Оснащение бара и торгового зала для работы официанта-бармена Виды баров Оборудование бара Создание атмосферы в баре 5) История и классификация алкогольных напитков Культура дегустаций Методы приготовления смешанных напитков Особенности и краткий ассортимент Характеристика алкогольных напитков 6) Методика работы бармена и золотое правило в работе официанта 7) Виды и правила сервировки стола. Назначение посуды и работа с ней 8) Обслуживание гостей. Правила и методы подачи блюд. Практические упражнения для официантов и барменов 9) Виды банкетов и их особенности
	Контроль знаний	По завершении базовых курсов предусмотрена сдача тестов, причем ограничения в сроках нет: воспользовавшись паролем, это можно сделать в удаленном интерактивном режиме в любое время. База данных содержит около 400 вопросов, в рамках теста предлагается случайная выборка из 100 вопросов, на каждый ответ дается 60 с, а для прохождения теста слушатель должен правильно ответить как минимум на 70 вопросов.
	Удостоверяющий документ о прохождении курсов	После успешно сданного экзамена выдается сертификат с двухгодичным сроком действия. По истечении данного периода предоставляется бесплатная попытка сдачи теста с учетом обновлений.

III этап - проведение обучения. Обучение персонала было построено по следующему алгоритму:

Знакомство с содержанием и логикой раскрытия темы занятия;

Прохождение предварительного теста по теме занятия;

Изучение учебного материала по конкретной теме в процессе работы на учебном занятии. Материалы для изучения представлены в виде конспекта, графических схем и аудио-лекции;

Расширение знаний по изучаемой теме за счет знакомства со специально подобранными дополнительными материалами;

Закрепление полученных знаний на практике при выполнении заданий для самопроверки, во время дискуссий, ролевых и ситуационных игр;

Контроль полученных знаний - сдача контрольного теста по полученным знаниям на учебном занятии.

Подобные документы

Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.

реферат , добавлен 04.12.2009


Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.

курсовая работа , добавлен 07.06.2017


Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".

курсовая работа , добавлен 05.12.2014


Понятие и разновидности карьеры, оценка ее роли и значение в жизни работника. Этапы ее построения для сотрудников предприятия. Организационно-экономический анализ ООО "Новгороднефтепродукт", система планирования карьеры персонала и ее совершенствование.

курсовая работа , добавлен 10.04.2014


Рассмотрение различных трактований понятия "карьера". Организация карьеры персонала и его классификация. Возможность карьерного роста – один из мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе. Факторы, зависящие от работника и от организации.

курсовая работа , добавлен 29.03.2012


Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.

курсовая работа , добавлен 27.11.2009


Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

курсовая работа , добавлен 23.08.2009


Этапы деловой карьеры и потребности менеджера, характеристика типов карьеры. Система служебно-профессионального продвижения. Структура, принципы и порядок формирования кадрового резерва. Виды и методы обучения персонала. SWOT-анализ организации.

дипломная работа , добавлен 17.12.2010


Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".

дипломная работа , добавлен 03.06.2012


Рассмотрение моделей и стадий развития карьеры. Анализ состава кадров предприятия и эффективности профессионального развития персонала. Характеристика направлений по совершенствованию профессионального развития персонала и условий их карьерного роста.

ПРИКАМСКИЙ СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ
Финансово-экономический факультет
Кафедра менеджмента

Курсовая работа
По дисциплине «Экономический анализ»
На тему: «Развитие карьеры: проблемы и перспективы»

Выполнил: студент 4 курса
очной формы обучения
специальности
«Менеджмент организации»
Елисеев Андрей Алексеевич
Руководитель:
Семерикова Лариса Анатольевна

Пермь 2010

ВВЕДЕНИЕ 3

Карьера – более широкое понятие, чем просто продвижение по служебной лестнице в процессе работы на одном предприятии. Современная карьера включает в себя серию различных работ, выполняемых в результате перемещения между различными организациями. Карьера требует активного управления, иначе велики шансы, что вы не особенно в ней преуспеете. В современной России, как и во множестве других стран, сотрудник по большому счету верен только самому себе, своим навыкам и, отчасти, профессии, но никак не своему временному работодателю. Значительная часть современной рабочей силы весьма динамична. 3

Глава 1. ЭТАПЫ И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ 5

0.1 Системный подход к развитию карьеры 10

0.2 Основные модели развития карьеры 13

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ» 20

2.1.Анализ трудового потенциала организации 20

2.2 Система развития карьеры на предприятии 27

Глава 3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 41

ВВЕДЕНИЕ

Карьера – более широкое понятие, чем просто продвижение по служебной лестнице в процессе работы на одном предприятии. Современная карьера включает в себя серию различных работ, выполняемых в результате перемещения между различными организациями. Карьера требует активного управления, иначе велики шансы, что вы не особенно в ней преуспеете. В современной России, как и во множестве других стран, сотрудник по большому счету верен только самому себе, своим навыкам и, отчасти, профессии, но никак не своему временному работодателю. Значительная часть современной рабочей силы весьма динамична.

Каждому индивиду, чтобы преуспеть в сверхконкурентной среде, нужно выработать свою стратегию развития карьеры. Осознав ее, можно принять правильное решение.

Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодняшний день, оно приобрело особенное значение. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной, производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая даст ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни, высокую степень удовлетворения от работы, отчетливее представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни, целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности, повысить конкурентоспособность на рынке труда.

С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают:

1. Мотивированных сотрудников, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров.

2. Возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

3. Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении.

В этом заключается актуальность курсовой работы.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных аспектов развития карьеры.

В связи с этим были поставлены следующие задачи:

Исследовать литературу по данному вопросу.

Необходимость развития карьеры.

Определить проблемы и перспективы.

Рассмотреть процесс развития карьеры для конкретной организации (на примере ЗАО РЭС).

Сделать выводы о перспективах развития карьеры.

Глава 1. ЭТАПЫ И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

Карьера – это длительный процесс. Она проходит ряд последовательных этапов, на которых человек удовлетворяет свои потребности. Шейн предлагает девять этапов развития карьеры, Супер и Холл и Нугейм указывают пять. Рассмотрим пять этапов, предложенных Гринхаусом и Каллананом. 1 Но это не говорит о том, что карьера каждого развивается по такому пути. Рассмотрим данную классификацию для лучшего понимания структуры карьеры.

Таблица 1.1.

Этапы карьеры менеджера и потребности

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения целей	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный		Учеба, испытания на разных работах	Начало самоут-верждения	Безопасность существо-вания
Становления		Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существо-вания, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения		Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независи-мости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения		Пик совершенствования квалификации специа-листа или руководите-ля. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыраже-ния, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения		Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятель-ности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повыше-ние интереса к другим источникам дохода
Пенсионный		Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Этап 1. Выбор профессии, подготовка к работе.

Этот этап продолжается примерно до 25-летнего возраста. В этот период создается представление о себе как о работнике. Человек сравнивает свои достоинства и недостатки, свои ценности и желаемый стиль жизни с требованиями и выгодами различных профессий. Если с выбором возникают трудности, то можно прибегнуть к помощи различных тестов, предназначенных для выявления интересов человека. Также человек может ограничивать свой выбор по причине социальной, культурной принадлежности. Еще одна проблема, которая может возникнуть в процессе выбора, – получение достоверной информации о профессиях.

Этап 2. Поступление на работу в организацию.

Он частично совпадает с первым и наступает, как правило, в возрасте от 18 до 25 лет, но затем многие возвращаются к нему несколько раз. Человек находит работу, соответствующую его представлению о своей профессии, и начинает работать. Часто оказывается, что ожидания и реальность не совпадают, так как работодатель выставляет свою организацию только с лучших сторон, а потенциальный работник, как правило, не запрашивает нужную информацию, чтобы проверить, верны ли его представления об этой фирме и работе.

Этап 3. Упрочение позиций и достижения.

Этот этап длится примерно от 25 до 40 лет. Человек находит свое место в организации. Важно с самого начала дать новичку настоящую работу и поручать ответственные задания. Также необходима обратная связь и поддержка непосредственного начальника. Достижения на данном этапе – это демонстрация компетентности и расширение обязанностей и полномочий. Ключевое значение здесь приобретает доступ к возможностям развития карьеры. Организация содействует повышению квалификации на рабочем месте и получению возможностей для повышения по службе и расширения сферы деятельности, если в ней используется структурированный подход к развитию карьеры, в том числе карьерные лестницы, пути развития и матрицы. Организации охотнее предоставляют поддержку тем, кого прочат на руководящие посты, и поэтому их повышение происходит быстрее.

Этап 4. Середина карьеры.

Данный этап приходится на возраст от 40 до 55 лет. В этот период продолжается продвижение по службе или положение остается стабильным. В любом случае происходит переоценка карьеры и направления в жизни. Одни переживают спад, другие продолжают развитие и по-прежнему нуждаются в поддержке организации, а у некоторых развитие карьеры останавливается и они чувствуют себя неудачниками. Гринхаус и Калланан предлагают - поддержка организации в таком случае должна выражаться в использовании горизонтальных путей развития карьеры, расширении содержания работы, предложении стать наставником, в профессиональном обучении, для того чтобы быть на уровне современных требований, в использовании гибкой системы вознаграждения.

Этап 5. Завершение карьеры.

Задача организации на данном этапе заключается в стимулировании хорошей работы. Несмотря на стереотипные представления о работниках старшего возраста как менее способных к обучению, Мэйо утверждает, что если организация верит в способность этих работников хорошо работать и относится к ним соответственно, то они будут работать хорошо. На этом этапе важны наличие гибких систем организации труда, четких стандартов исполнения, профподготовки и отсутствие дискриминации. Одновременно идет подготовка к выходу на пенсию.

Шейн считает 2 , что основы карьеры гораздо шире мотивации; они включают следующее:

Восприятие своих талантов и способностей;

Понимание своих мотивов и потребностей;

Осознание своих ценностей.

Самовосприятие формируется на основе опыта работы, своих успехов, самодиагностики и обратной связи. Выводы, которые мы делаем, и способствуют и сдерживают развитие карьеры.

Нам необходимо выявить и понять, что является основой нашей карьеры, для того чтобы убедиться, что мы все делаем правильно. Но также важно понимать, что есть вещи, в которых мы будем продолжать нуждаться, даже если сменим карьеру.

Изначально Шейн указал пять основ карьеры, позже добавив еще четыре: техническая, или функциональная компетентность; управленческая компетентность; гарантия занятости и стабильность; творчество; автономность и независимость; узнаваемость; служение людям; власть, влияние и контроль; разнообразие.

Таким образом, определений карьеры много, но все они сводятся к тому, что карьера – это развитие человека и продвижение по службе на протяжении всей жизни. Любая организация должна способствовать данному процессу, развивать карьеру своих работников и тогда она получит от них отдачу.

Необходимость планирования карьеры.

Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен корреллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании. Подробнее возможные цели компании будут рассмотрены ниже.

Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг(placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию.

Итак, каждый шаг менеджера по персоналу ведет к повышению или понижению эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде.

Можно подвести следующие итоги:

1. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации.

2. Важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

3.Этапы и границы трудовой активности, творческих проявлений очень подвижны и в каждом конкретном случае определяются спецификой профессии и особыми, неповторимыми условиями жизнедеятельности человека, его индивидуальностью.

0.1 Системный подход к развитию карьеры

Исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни. Однако усиление конкурентной борьбы, стремление больше снижать издержки производства, информационные технологии и особое внимание к потребителю привели к снижению таких классических явлений, как «правильная расстановка» и «иерархическая структура». Организации убрали традиционные «ступеньки карьерной лестницы» и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании собственных «человеческих ресурсов». 3

Смысл понятия «карьера» меняется. Как правило, люди останавливали свой выбор на какой-либо профессии и пытались найти организацию, в которой смогли бы применить свой труд в полной мере. Организация им в ответ должна была предоставить возможность карьерного роста. Карьера рассматривалась как «лестница» или «путь». Первое предполагает рост, последующее выдвижение на руководящие посты; второе – возможность планирования карьеры как пути, который уже был пройден каким-то сотрудником ранее. Устройство организации подразумевало возможность продвижения сотрудника вверх по многоуровневой иерархической лестнице. Менеджеры и профессионалы иногда достигали высокого положения, которое, как правило, рассматривалось не в качестве позиций для дальнейшего продвижения, а как мера достижения определенного уровня комфорта. Этот тип карьерной структуры основывается на внутреннем рынке рабочей силы организации. Организации подбирали молодых сотрудников и осуществляли их профессиональную подготовку по мере прохождения ими различных уровней организационной структуры, причем каждый уровень соответствовал определенному возрасту сотрудника. Таким образом, некоторые сотрудники с низшей должности занимали более высокие ступени по достижении ими определенного возраста или какого-то стажа.

На сегодняшний день обстановка изменилась. Краткий обзор произошедших изменений представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

Старые и новые условия карьеры

	ПОСЛЕ
Полная долгосрочная занятость	Временные контракты, неполная занятость
Гарантированная занятость	Необеспеченность занятостью
Узкая направленность карьерного роста	Повторяющиеся изменения в карьере
Одна профессия на всю жизнь	Несколько сфер деятельности
Одна компания на всю жизнь	Несколько компаний или свой бизнес
Регулярные продвижения	Поддержка постоянной способности обеспечить себе занятость
Многоуровневая организационная иерархия	Нечетко выраженные границы уровней
Предсказуемые трудовые перемещения	Непредсказуемость трудовых перемещений
Внутренний рынок труда	Внешний рынок труда
Карьерой сотрудника управляет компания	Сотрудник сам управляет своей карьерой
Организация способствует развитию людей	Саморазвитие
Карьера в одном государстве	Карьера интернациональная

Сегодня преобладают организации с одно- и двухуровневыми структурами. Следовательно, отличие между первым и вторым уровнями резко возросло; теперь для продвижения сотруднику требуется не столько количественный, сколько качественный скачок в развитии. Продвижение в рамках организации совершается из одного отдела в другой.

Вместо предсказуемого прогресса современные работники сталкиваются с непредсказуемостью своего служебного положения. У них уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности, к которой были подготовлены; не могут быть уверены в сохранении своего места в организации.

Сегодня можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (уг-лубление в одной, выбранной в начале профессионального пути ли-нии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением ин-струментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движе-ния человека в организации. Она может идти по линии:

Вертикальной карьеры – должностной рост;

Горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации (работа в разных подразделениях одного уровня ие-рархии);

Центростремительной карьеры – продвижение к ядру органи-зации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Таким образом, современные исследователи стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания.

0.2 Основные модели развития карьеры

Егоршин 4 отмечает, что практические исследования служебной карьеры многих действующих менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: «трамплин»; «лестница»; «змея»; «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности, на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Данная модель развития карьеры наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, она является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступени служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Главное достоинство данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи говорит о расстановке кадров так: «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы» 5 .

При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия. Это связано с тем, что часть работников с преобладанием темпераментов меланхолика и флегматика не предполагают смену коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры «Перепутье». Данная модель предполагает, что по истечении определенного срока работы прохождение руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Для примера можно рассмотреть применение данной модели для линейного руководителя. По истечении определенного периода 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания, умения, навыки, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, а профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за нарушения философии предприятия.

Рассмотрим ещё одну классификацию моделей развития карьеры Е. Комарова. 6

Ситуационная карьера. Особенность данного вида том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается Случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях.

Карьера «от начальника». По сути дела, это модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на лицо принимающее решение, от которого зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения.

Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится как бы в его собственных руках. Возглавляя какое-то небольшое подразделение, её руководитель добивается развития его или превращения в более крупное, а затем – в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру.

«Собственноручная карьера». Автор данной классификации пишет, что ему приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу в «должностных джунглях». Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые руководители ценят его в данной системе. Далее, всякая удачная попытка хэдхантера, сманившего специалиста или руководителя, – это своеобразный метод делания карьеры «своими руками». Для руководства данного предприятия или организации такой уход, если подходить к нему по-деловому, следует рассматривать как «звонок» о неблагополучном состоянии в системе мотивации персонала и управления карьерой.

Карьера «по головам». Здесь ведущая роль принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько преобладают в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. Он использует различные методы и приёмы устранения тех, кто мешает ему на пути. Заметим, что отечественная наука, в частности психология управления, пока не проводила исследований «человека карьеры» как в позитивном, так и негативном значениях этого термина. Каковы его потребности и интересы? Каков его профессиональный облик? Как влияют на поведение и психологию человека карьерные и некарьерные устремления? Какова мотивация карьеры? Без соответствующего научного подкрепления довольно сложно на практике заниматься решением карьерных проблем.

Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы: взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры; создать организационный фундамент для планирования карьеры; не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства; обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий». Системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что действующие модели карьеры показывают, что она может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она может развиваться как вертикальная, предполагающая должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, а может быть и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления.

Подводя итог данной главы можно отметить, что контекст развития карьеры меняется, и многие организации уже не предлагают карьеру в традиционном ее понимании. Человек должен сам руководить развитием своей карьеры и стараться развивать свои навыки и знания, а организация может помочь ему в этом путем создания реалистичных схем развития карьеры, обеспечения честной обратной связи и возможностей для поиска и планирования путей развития карьеры. Руководство должно предоставлять своим работникам выбор пути развития своей карьеры.

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ»

2.1.Анализ трудового потенциала организации

Закрытое акционерное общество «Региональные электрические сети» было образовано 01.10.2006 г., в соответствии с действующим гражданским законодательством Российской Федерации, путем реформирования ОАО «Новосибирскэнерго».

Общество является коммерческой организацией. Основным видом деятельности ЗАО «РЭС» является передача и распределение электрической энергии по электрическим сетям. ЗАО «РЭС» занимает доминирующее положение в области оказания услуг по передаче электрической энергии. Общество включено в реестр субъектов естественных монополий в качестве субъекта естественных монополий в топливно-энергетическом комплексе.

Срок существования Общества– 4 года 6 месяцев (срок существования не ограничен).

Приоритетной задачей Закрытого акционерного общества «Региональные электрические сети», одного из самых крупных дочерних обществ ОАО «Новосибирскэнерго», является бесперебойная передача электрической энергии с наименьшими затратами и потерями по всей территории Новосибирской области.

Для эффективной реализации своей задачи Обществом было создано восемь филиалов, расположенных на территории г. Новосибирска и Новосибирской области:

1. «Восточные электрические сети».

2. «Новосибирские городские электрические сети»

3. «Приобские электрические сети»

4. «Западные электрические сети»

5. «Карасукские электрические сети»

6. «Татарские электрические сети»

7. «Черепановские электрические сети»

8. «Чулымские электрические сети»

Таблица 2.1

Объем произведенной продукции ЗАО «ИТС» в 2006-2008 году

Таким образом, размер выработки на 1 работника ППП на предприятии увеличивается на 17,3% (2007 год) и 13,7% (2008 год).

Данные характеристики указывают на то, что ЗАО РЭС развивается по стратегии прибыльности, следовательно, для работников предприятия будет характерно внутрипрофессиональное карьерное развитие, то есть повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии, освоение передовых приемов работы и т.д.

В ЗАО РЭС выделяют следующие категории должностей:

Производственный персонал:

Руководители, специалисты и служащие – мастера, начальники участков, инженеры, электромонтеры и т.д.

Рабочие основного производства – техники и т.д.

Рабочие вспомогательного производства – отсутствуют.

Административно-управленческий персонал:

Руководители, специалисты и служащие – генеральный директор, экономист и т.д.

Вспомогательный персонал – курьеры, референты и т.д.

Рассмотрим численность и структуру персонала в динамике, начиная с 2005 года.

Таблица 2.2

Динамика среднесписочной численности персонала за 2005 – 2008 гг.

						I полугодие 2008г
			Базисные		Базисные		Базисные
Основные Вспомогательные
Итого рабочих
Руководители Специалисты Служащие
Итого персонала
Кроме того: а) основные рабочие до 17 лет б) ученики (17-18 лет)
Весь персонал с подростками

Из Таблицы 2 видно, что среднесписочная численность изменяется неравномерно. Большое снижение численности (на 40 %) наблюдается в 2007 году. В 2007 году наибольшее сокращение численности наблюдается среди рабочих, что связано с объединением предприятий. Наименьшие колебания численности наблюдаются среди руководителей. Уже в первом полугодии 2008 года численность возросла на 14%. Наибольший рост численности наблюдается среди основных рабочих (33%). Это свидетельствуют о положительной тенденции, появлении новых рабочих мест, возможности для движения работников.

Заметно снижается и количество женщин это происходит из-за вредных условий труда.

Таблица 2. 3

Образовательная структура персонала

Из таблицы 3 мы видим, что на предприятии преобладают работники со средне-специальным образованием 54,5%, это все основные и вспомогательные рабочие и один специалист. Остальные 12% имеют высшее образование. Это говорит о том, что для полного перехода предприятия на более высокий уровень требуется переквалификация части рабочих, переобучение. Данное мероприятие можно осуществить без отрыва от производства с меньшим количеством затрат. Также необходимо привлекать молодежь, которая приходит практику. Но для этого требуется эффективная система мотивации, не только материальной. Молодежь сегодня идет работать на то предприятие, где есть возможность карьерного роста, поэтому руководству следует обратить внимание на систему развития карьеры, которая на сегодняшний день практически отсутствует. Как видно из таблицы 6, персонал «стареет». Сегодня для продолжения деятельности необходимы молодые специалисты, рабочие.

Таблица 2. 4

Возрастная структура персонала (по состоянию на второе полугодие 2007 года)

Таким образом, в ЗАО РЭС работают люди, у которых в данный момент наблюдается этап «становления» карьеры (производственный персонал), для которого характерно освоение навыков работы и формирование специалистов или руководителей; либо «продвижение» (административно-управленческий персонал), эти работники знают, чего они хотят от своей карьеры и так же знают пути достижения своих целей карьерного развития.

Таблица 2.5

Стажевая структура работников ЗАО «ИТС» в 2008 году

Наименование		Стаж работы в ЗАО «ИТС»
	До 1 года, %		Более 5 лет, %
Производственный персонал В том числе: 2. Рабочие основного производства
Административно-управленческий персонал. В том числе: 1. Руководители, специалисты и служащие 2. Вспомогательный персонал

Таким образом, довольно высок процент людей, работающих более 2 лет в ЗАО РЭС. Это говорит о том, что работники в целом лояльны к своей организации и не торопятся искать лучшее место работы. Основной причиной является удовлетворенность уровнем оплаты труда, а так же существующими условиями труда. Долгий стаж работы дает возможность работникам самим планировать заранее профессиональное развитие в данной организации.

Таблица 2.6

Показатели движения работников ЗАО РЭС в 2006-2008 г.г.

Показатели
Среднесписочная численность, чел.
Принято, всего чел.
Уволено, всего чел.
В том числе:
по инициативе работника
Из-за нарушения дисциплины
По другой причине

Таблица 2.7

Показатели текучести кадров в 2006 – 2008 г.г.

Средний коэффициент оборота по приему составит 7,5%, средний коэффициент выбытия составит 2,6%, средний коэффициент текучести кадров составит 2,3%. На предприятии наблюдается общий рост численности, который объясняется общим развитием предприятия.

Показатель текучести кадров очень низкий, что связано с тем, что предприятие стремится сохранить квалифицированные кадры, предлагая своим работникам достаточный для жизни уровень оплаты труда и возможность для развития в рамках своей профессии (освоение всех технических новинок, связанных с деятельностью ЗАО РЭС, обучение и повышение квалификации за счет предприятия и т.д.).

По собственному желанию, в большинстве случаев, увольняются работники, имеющие небольшой стаж работы в ЗАО РЭС, до 1 года и имеющие невысокую оплату труда по сравнению с другими работниками. Основной причиной таких увольнений является поиск более высокого уровня оплаты труда, а так же поиск альтернативных путей карьерного развития.

Таблица 2.8

Динамика среднемесячной зарплаты работников ЗАО РЭС в 2006-2008 годах.

Показатели
Средняя заработная плата по ЗАО «ИТС»
В том числе административно-управленческий персонал
В том числе производственный персонал
Уровень прожиточного минимума по Новосибирской области

Сравнивая уровень заработной платы с уровнем прожиточного минимума можно сказать, что заработная плата довольно высока и ежегодно уровень заработной платы повышается и, следовательно, у работников сохраняется стимул и мотивация для дальнейшей работы и карьерного развития на данном предприятии. Быстрее происходит рост заработной платы у производственного персонала, чем у административно-управленческого персонала. Это позволяет сохранять лояльность работников к организации и не побуждать их к поиску новой работы.

О трудовом потенциале ЗАО РЭС можно сделать следующие выводы:

Уровень заработной платы и возможность карьерного развития, хоть и узкоспециализированного, мотивируют работников для закрепления в данной организации и развитию в них лояльности.

На основе возрастной и образовательной структуры можно сказать, что работники имеют высокий потенциал и мотивацию для карьерного роста и профессионального развития, которое не потребует от организации высоких материальных затрат.

1. Система развития карьеры на предприятии

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Профессионально-квалификационное продвижение рабочих в ЗАО РЭС представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

В таблице 2.9 представлены данные о развитии работников ЗАО РЭС.

Таблица 2.9

Динамика развития работников ЗАО РЭС за 2006-2008 гг., чел.

Показатели
Прошли курсы повышения квалификации, обучение
Повысили степень высшего образование (магистратура)
Назначены на вышестоящую должность после повышения квалификации, переквалификации, обучения
Перемещены на должность, требующую более высокой квалификации, ответственности после обучения, повышения квалификации
Перемещены на нижестоящую должность по различным причинам

Таким образом, развитие работников ЗАО РЭС зависит от уровня их квалификации. Назначение на новую должность в основном происходит по итогам его работы. Если работник проявляет себя инициативно, готов к обучению и развитию – его отправляют на курсы повышения квалификации. В основном, развитие работников происходит в узких рамках профессии или специальности и назначение на вышестоящую должность происходит не так уж часто.

Можно с уверенностью сказать, что в ЗАО РЭС управление деловой карьерой сотрудника – это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника (или выбирает определенного человека) в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

В ЗАО РЭС наиболее распространенным являются линейно-функиональное и внутрипрофессиональное продвижение рабочих. Вопрос о дальнейшем продвижении и развитии каждого конкретного работника зависит от результатов аттестации, с помощью которой определяется соответствие занимаемой должности, а так же стажа работы в ЗАО РЭС.

Сегодня руководство при организации профессионально-квалификационного продвижения рабочих опирается на типовые решения и все меньше уделяет внимание планированию индивидуальной карьеры.

На данном предприятии существует «Положение об обучении работников». Согласно этому положению предприятие может предоставить работнику право на получение высшего профессионального образования, послевузовского образования, право на прохождение специализированных и целевых курсов повышения квалификации. Решение о предоставлении возможности получения высшего или послевузовского образования принимает генеральный директор. Направление на курсы осуществляется заместителем Генерального директора по персоналу в соответствии с утвержденным в Обществе планом обучения. Так же проводятся тематические курсы обучения персонала основам рыночного хозяйства, управления акционерной компанией и проводятся постоянно на базе ЗАО РЭС силами его специалистов или привлеченных преподавателей учебных заведений и научных учреждений.

Процедуру карьерного роста на предприятии ЗАО РЭС можно представить с помощью схемы:

Поэтапную систему развития сотрудников можно представить в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Карьерное развитие работников ЗАО РЭС.

Цель развития работников	Получение качественной рабочей силы Развитие лояльности работников Снижение затрат на адаптацию новых работников при выполнении трудовых обязанностей.
Объект развития	Сотрудники ЗАО РЭС
Субъект развития	Наставники из сотрудников данного предприятия. Обучение в ВУЗе.
Критерии определения потребности в развитии	Поиск работников на открытые вакансии из числа работников ЗАО РЭС. Повышение квалификации работников. Обучение в связи с производственной необходимостью
Период развития	От 2 недель до 3,5 лет, в зависимости от сложности обучения.
Методы развития	Перемещение на вышестоящую должность или должность, требующую высокой ответственности. Повышение квалификации, обучение на курсах Заочное обучение в ВУЗе.

Эффективность карьерного развития работника можно определить как:

Снижение затрат времени на выполнение работы после обучения, повышения квалификации.

Снижение затрат на адаптацию нового работника в коллективе.

Повышение производительности с использованием новых методов работы.

Работник, занявший новую ступень карьерного развития уже знаком со спецификой деятельности организации и быстрее войдет в нормальный ритм работы.

Можно разработать следующие этапы карьерного развития для инженера (экономиста) по организации и нормированию труда первой категории:

Стаж работы в качестве инженера в течение 4 лет без нарушений.

Успешное использование полученных знаний, умений и навыков в течение 1 года.

Перемещение на должность ведущего инженера.

Работа в должности ведущего инженера в течение 2 - 3 лет.

Назначение на должность начальника отдела оплаты труда и заработной платы.

Адаптация в должности 1,5 – 2 месяцев.

Работа в должности начальника отдела в течение 5 лет.

Получение второго высшего образования в ВУЗе за счет ЗАО РЭС 3,5 года.

Работа в должности начальника отдела оплаты труда с частичным исполнением функций заместителя генерального директора во время командировок.

Данный пример описывает модель «трамплин», карьерное развитие является цепочкой перемещений по карьерной лестнице. Этот пример карьерного развития можно охарактеризовать как горизонтальное перемещение работника, переходящее в вертикальный путь развития является наиболее типичным для ЗАО РЭС.

Управление карьерой начинается при приеме на рабо-ту. При приеме на работу задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Так же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

В качестве примера можно привести вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:

какова философия организации в отношении молодых специалистов?

сколько дней в году уйдет на командировки?

каковы перспективы развития организации?

имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией (в данном случае оплата 50% электроэнергии)?

практикуются ли в организации сверхурочные работы?

какие системы оплаты труда в организации?

имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные уч-реждения?

каковы шансы получения более высокой должности?

будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Управляя карьерой в процессе работы, каждому работнику ЗАО РЭС необходимо помнить следующие правила: не терять время на работу с безынициатив-ным, неперспективным начальником, стать нужным инициа-тивному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовить себя занять более высокооплачиваемую должность, которая станет ва-кантной; думать об организации, как о рынке труда, но не забывать о внешнем рынке труда; не пренебрегать помощью организа-ции в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.

Развитие карьеры в ЗАО РЭС сегодня в большей степени зависит от случая, то есть от наличия вакантной должности, на которую можно продвинуться. Данный вариант имеет место быть в основном для специалистов, а работники все меньше могут рассчитывать на какое-то развитие и продвижение. Конечно, нельзя винить только одно руководство в том, что оно не заботится о своих работниках. Я думаю, необходимо пересмотреть деятельность отдельных подразделений, провести частичную реконструкцию. Ведь внешний вид предприятия, его доходы, престиж очень важны для потенциальных работников. Нужно все силы вкладывать в развитие.

Глава 3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием и развитием карьеры в организации должен заняться менеджер по персоналу или начальник кадровой службы. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Необходимо создать комплексную систему управления карьерным процессом, включающую взаимосвязанные между собой цели, функции, принципы, структуру и кадры развития карьеры.

Цели системы управления и развития карьеры в ЗАО РЭС должны включать:

формирование, развитие и использование профессионального потенциала каждого работника и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала и др.

Основными функциями будут:

Исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

Планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения) руководителей и специалистов;

Организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации;

Активизация карьерных устремлений руководителей и специалистов, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой;

Контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы развития карьеры может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм. Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерой и ее развития должны происходить на основе определенных принципов:

Коллегиальность в принятии решений по карьере;

Совмещение целей организации и индивидуальных интересов работника;

Непрерывность развития и продвижения;

Прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

Экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»). Сегодня обучение очень актуально. Переобучать следует, в первую очередь, рабочих, которые осуществляют прокладку проводов.

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления и развития карьеры.

Механизм развития карьеры на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод любой ценой; материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

Развитие карьеры как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не затрагивать все остальные элементы системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления «принципом пирамиды», согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации). Что именно по этому «принципу пирамиды» следует выстраивать структуру персонала на предприятии ЗАО РЭС.

На начальном этапе предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Я бы предложил следующую схему карьерного роста молодому экономисту в ЗАО РЭС

Начальник ООТиЗ

Начальник сектора отчетности

Начальник сектора планирования

Инженер по организации и нормированию труда

Создаваемая программа по возможностям продвижений на предприятии должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам устанавливать цели карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны: регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затрачен, хотя его возможности зачастую менее широки. Для ЗАО РЭС больше всего подходит использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

В ЗАО РЭС может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

Сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

Информация должна предоставляться не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

Правила избрания открыты и обязательны для всех;

Стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

Каждый имеет возможность попробовать свои силы;

Работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

В заключение главы хотелось бы сказать: предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления и развития карьеры в ЗАО РЭС. В дальнейшем же, на основе изучения потребностей и интересов работников следует провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия.

Так же можно предложить программу поддержки профессиональной карьеры. Выделяют две группы программ: социально-психологические и экономико-организационные. Программы первой группы предусматривают вербализацию программ карьеры с профессиональной помощью непосредственного руководителя, коллег, психологов. Реализация этих программ позволяет:

1)осознать суть проблемы профессиональной карьеры;

2)выявить конструктивный способ их решения.

Здесь выделяют три подхода: индивидуальное консультирование, различные формы самооценки и групповая сессия (то есть сочетание индивидуального консультирования с результатами групповой оценки работника).

Экономико-организационные программы разработаны для молодых работников и для опытных сотрудников. Программа для молодых предусматривает:

1) реалистичная предварительная информация о работе;

2) инициативное назначение, то есть необходимо поощрять назначение молодых работников на наиболее трудные участки;

3) «сдобренное» назначение, то есть если работа не требует особой инициативы, то следует предоставлять работнику большую автономию, ответственность, дать ему возможность взаимодействовать с клиентами, позволить ему самостоятельно внедрять свои идеи;

4) «требовательный босс»: руководитель показывает работникам, что от них ждут высоких результатов, а также готовы всегда помочь;

5) собственный план заданий.

Экономико-организационная программа для опытных работников:

1) передвижение на одном иерархическом уровне из одного сектора в другой;

2) перемещение на более низкую ступень, то есть понижение в должности;

3) с целью понижения риска, который возможен при горизонтальном перемещении или понижении используется перемещение на прежнее место;

4) досрочное увольнение из организации.

Таким образом, сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Все эти процессы неразрывно связаны между собой.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников и развивать их потенциал является одним из важнейших факторов успеха.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует свои цели. Поэтому нанимаемому необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия невозможно без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Руководству необходимо знать, как решать проблемы, как умело использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.

Работодатели должны стремиться привлечь работников к планированию и развитию собственной карьеры. Выбор карьеры основан на понимании сотрудником своих способностей, ценностей и потребностей. Человек должен сам руководить развитием своей карьеры и стараться развивать свои навыки и знания, для того чтобы уметь выстоять в случае неудачи.

Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников – одно из приоритетных направлений в работе с персоналом. И если в западных компаниях работа в данной области ведется постоянно и уже довольно давно, то для российского бизнеса – это понятие еще довольно новое.

Управление карьерой сотрудников – мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны компании. Но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

Карьера и ее планированиеРеферат >> Менеджмент

... : - обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами ; - эффективность производства; - поддержка высшего руководства... быть заинтересованы в развитии карьеры . Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других...

Проблемы и перспективы планирования персонала в организации

Курсовая работа >> Менеджмент

Актуальность выбранной темы – проблемы и перспективы планирования персонала в организации... , и потребление определяют перспективы развития предприятия. Кроме собственных... особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными...

Проблемы и перспективы современной демографической ситуации в России проблемы и перспективы развития культурного туризма в России В... в достижении своих целей, карьеры ; вовлеченность в туризм работающих женщин... в достижении своих целей, карьеры ; вовлеченность в туризм работающих...

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Галерея-АЛЕКС», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников "по вертикали", но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.

Отсюда - неудовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающей возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству ООО «Галерея-АЛЕКС» осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.

Вертикальная карьера - последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре

Данный вид карьерного роста фактически присутствует в организации «Галерея-АЛЕКС». Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую "судьбу", работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.

Наиболее важный элемент карьерного роста - горизонтальная карьера - прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли, не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.

В данной ситуации предлагается организовать творческие коллективы из "резервистов", например, группу по "эффективной работе по укреплению позиции на потребительском рынке". При этом сотрудники получат очень ценные для будущего руководителя навыки: работы с информацией, принятию решений, взаимодействия с партнерами по бизнесу и т.д.

Центростремительная карьера - это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.

Кроме того, для продвижения работников в ООО «Галерея-АЛЕКС» необходимо разработать специальную поддерживающую программу развития, которая помогла бы этим работникам вместе с приобретением формального авторитета в процессе карьерного роста (продвижения) обрести и неформальный авторитет в коллективе.

Эта программа должна научить таких работников умению управлять собой, приобрести твердые, постоянные и соответствующие времени личные принципы управления и ценности; внести ясность в вопросах о цели своей личной и деловой жизни; найти причины того, что мешает начинающему руководителю достичь успеха в жизни и оценить успех других; приобрести способность к динамичному развитию, в результате чего реализовать потенциальные собственные способности; приобрести навыки в решении проблем; развивать творческий подход к управлению; развивать умение получать поддержку со стороны окружающих, влиять на них; приобрести навыки руководства, умения обучать, формировать коллектив.

Таким образом, профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста. В рыночных условиях основной формой управления карьерой руководителя становится прежде всего индивидуальная работа с каждым работником организации.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

достижение взаимосвязи цели деятельности ресторана и отдельного сотрудника;

обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение карьерного потенциала сотрудников;

обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО «Галерея-АЛЕКС» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Галерея-АЛЕКС» - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что наглядно показано на рисунке 8.

Рис. 8.

Считаем, что система управления карьерой в ООО «Галерея-АЛЕКС» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ООО «Галерея-АЛЕКС» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО «Галерея-АЛЕКС» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО «Галерея-АЛЕКС» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва ООО «Галерея-АЛЕКС» - это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ООО «Галерея-АЛЕКС» целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.

В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО «Галерея-АЛЕКС» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

Считаем, что при этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

На наш взгляд, необходимо при формировании и использовании кадрового резерва ООО «Галерея-АЛЕКС» сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату.

Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума (организации), кроме того, она тесно

взаимосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности.

Для предприятия методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях ; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (Рис. 2).

При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 3.

Рис. 2. Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида 3

Рис. 3. Модель организации управления карьерой на предприятии 4

Предложенная модель разрешает:

Исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

Поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

Обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

Основные положения кадровой политики ООО «Монтажавтоматика» должны включать в себя:

• 
  Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала;
• 
  Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
• 
  Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• 
  Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
• 
  Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
• 
  Защиту прав и гарантий каждого работника ООО «Монтажавтоматика», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
• 
  Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
• 
  Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика ООО «Монтажавтоматика» неразрывно должна быть связана с его корпоративной философией, основа которой – забота о сотрудниках. Компанией должна постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию 5 .

Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:

• 
  обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами;
• 
  эффективность производства;
• 
  поддержка высшего руководства;
• 
  выявление благоприятных и неблагоприятных факторов бизнеса;
• 
  постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде .

ООО «Монтажавтоматика» должна развивать инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно – технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ООО «Монтажавтоматика» можно отметить:

• 
  прогнозирование и планирование персонала;
• 
  определение потребности в обучении;
• 
  своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
• 
  укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
• 
  аттестацию персонала;
• 
  систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
• 
  повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
• 
  сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
• 
  движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
• 
  переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок:

1. 
   Оценки уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.
2. 
   Оценки непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.
3. 
   Оценки личностных качеств (по итогам психодиагностики).
4. 
   Оценки (выводы) последней аттестационной комиссии.
5. 
   Заключительной оценки руководителя предприятия (см. рис. 2. 1).

В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров – иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

НАВЫКИ

(на рабочей технике, тренажерах)

Рис. 2. 1. Структура комплексной оценки работника предприятия
Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения , диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.