Картинка для привлечения внимания читателей из поколений Y и Z:

Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей». Увеличение штата топ-менеджеров в условиях фиксированного ФОТ повлечет за собой сокращение рядовых сотрудников на значительный процент.
Новый директор в первую очередь будет сокращать те подразделения, работу которых он не понимает. Под прессом психологического давления руководители этих подразделений возмут на себя обязательства самостоятельно разработать планы по сокращению и принять на себя все риски их реализации.
Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, но для «непонятных директору» подразделений не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме «минимизации затрат». Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению, и не имеет отношения к настоящей оптимизации.
Отсекая непонятные ему части компании (выводя в аутсорс и т.п.), директор попытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, которой он в полной мере способен управлять.
Проблему нехватки знаний в технической области новый директор и его команда компенсируют «помощью» от западных консалтинговых компаний. Это приведет к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за диктуемые извне решения.
Внешняя и внутренняя отчетность о работе компании до самого конца не будет показывать никаких признаков проблем, т.к. тому, кто принес плохие вести не выдают премию, а рубят голову .

Но для тех, кто придет
В мир, охваченный мглою,
Наша повесть послужит ключом
С. Калугин, Das Boot .

1. Риски смены руководства компании
2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера
3. Такая ненадежная отчетность
4. Параллельные структуры управления
5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками
6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов
7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»
8. Сокращения в филиалах
9. Путь в аутсорс
10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов
11. Поглощения и слияния
12. Билайн
13. Сбертех
14. Западные консалтинговые компании. Внешнее управление

1. Риски смены руководства компании

Рано или поздно в жизни успешной большой компании с длинной вертикалью власти происходит смена генерального директора.
Процесс этот порождает специфические риски, которые хорошо бы учитывать всем его участникам.
Ошибившись с выбором нового ген. директора, собственник компании рискует снижением прибыли, в запущенных случаях может потерять всю компанию. Но, продав остатки компании, скорее всего он будет безбедно жить, разве что без второй яхты и футбольного клуба.
Новый генеральный директор получит гарантированное вознаграждение, вопрос стоит только получит ли он много или очень много. При этом не факт, что его репутация пострадает – может он вообще вовремя уйдет. В любом случае все его косяки по возможности будут скрывать, оправдывать внешними факторами. В отсутствии скандала, как правило, заинтересованы все, включая собственника, которому выгодно скрывать плачевное состояние дел компании, чтобы подороже продать её остатки.

Самый существенный риск у сотрудников предприятия – на их долю выпадет разрушение того, что они создали своим трудом, понижение доходов, увольнения по сокращению штатов и последующий поиск средств к существованию.

2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера

На выбор кандидатуры генерального директора определяющее влияние оказывает знакомство с собственником и наличие между ними доверительных отношений. И тем важнее эти отношения, чем больше скелетов в шкафу у компании.
Если нет среди доверенных лиц людей с нужной профессией, тогда призываются родственники, спортивные тренеры, соседи по даче, одноклассники и одногруппники. В общем, людям, проверенным в малом, доверяют управлять большим. Но зачастую большое – не то же самое, что малое: газета не то же самое, что завод.
Собственник компании успокаивает себя рассуждениями о том, что его назначенец справится, он же хороший универсальный менеджер – один из тех, кто хоть и не знает предметную область, но закончил курсы MBA может и успешно руководить с помощью прокачанных навыков управления людьми. Всего-то надо следить за «светофорчиками» в отчетности: у кого из подчиненных появился красный свет неисполнения показателей, того надо вызвать, потребовать устранить, наказать, уволить.

Давайте разберемся с истинностью этого стереотипа, используя близкую нам аналогию из области ИТ.

Предположим, что увольняется сисадмин из компании с достаточно развитой ИТ-системой – несколько серверов, ПО, сетевое оборудование, телефония. Кого нужно взять ему на замену?
И тут собственник компании решает – возьму-ка я своего приятеля-маркетолога – он сам коробочную виндовс устанавливал, стало быть имеет опыт. И вообще, система уже налажена, поддерживать же её много ума не надо – достаточно универсального приема «перезагрузка», старый админ вроде так всегда делал.
Некоторое время всё поработает по инерции, новый работник отчитается об очередном успешно завершенном календарном периоде работы, получит свою премию. Но если возникнет хотя бы одна реально сложная авария, для которой перезагрузки оборудования будет недостаточно, устранит ли он её? Сможет ли он развивать систему?

Не развивать – значит деградировать. Таковы законы и ИТ, и бизнеса в целом.

Конечно, нужно брать на работу только того, кто сможет понять множество взаимосвязей элементов системы, и их внутренних настроек, возможных режимов работы. Нужен тот, кто сможет построить модель системы у себя в голове, а значит, при необходимости, и заново её воссоздать. Например, если вирус или злоумышленники всё уничтожили.

В нашем примере тот, кто сам позиционирует себя как гуманитария (маркетолог, историк, философ, журналист) - не подойдет для управления ИТ-системой. Если ему и раньше ИТ было не интересно, то и на новой работе он вряд ли станет вникать, пока всё по инерции работает.
Как только что-то сломается, он перейдет на другое место работы – не тратить же ему свою жизнь на создание неинтересной ему системы, которую он до конца не понимает, да и не хочет понять.

Кроме этого «психологического» аргумента, у меня есть подозрения, что он на самом деле лишь проявление (рационализация) более глубокой причины.
, не все могут быть физиками-теоретиками, не все могут уместить в своей голове большую техническую систему. Не все могут уместить в голове систему, представляющую взаимосвязи в работе подразделений большой организации. Не в том смысле, кто кого подсидел, кто чей родственник, где проходят финансовые потоки и т.п., а взаимосвязи подразделений в производственном процессе. Иначе бы Э. Голдратту серию книг «Цель…» писать не пришлось.
Да что там – не всегда директор может осознать, какую же услугу его компания производит. Если уж Яндекс не смог понять «на чем стоит» купленный им «Кинопоиск» и решил превратить его в очередной онлайн-кинотеатр…

Почему важно как можно полнее понимать работу всей организации? Потому что иначе её работу нельзя будет оптимизировать – уже упомянутый Э. Голдратт в своей «Теории Ограничений» доказывает, что независимая последовательная оптимизация отдельных участков гарантированно приведет к неоптимальной работе целого предприятия.

Впрочем, пусть неоптимальная, но хоть бы какая-то была работа. Но наш случай тяжелее.

Например, для нового директора-маркетолога, черным ящиком будет ИТ. Вот эту ситуацию далее и будем иметь в виду.

Давайте посмотрим, как стараясь управлять частично непонятной ему компанией, новый директор приведет её к разрушению.

3. Такая ненадежная отчетность

Для управления нужна информация о состоянии компании. И тут выплывает огромная проблема – как можно убедиться, что отчетность корректна?

Отчетность о достигнутых результатах, текущем состоянии, и тем более прогнозы, чего-то стоят, только если их сделал специалист, к которому есть доверие. Точнее – если есть доверие ко всей цепочки обработки информации, идущей от надежных первичных источников.

Приведу 4 примера

1. Про «Билайн» пишут:

«… все утверждения компании о бизнесе, операционной деятельности и перспективах нельзя считать корректными» .
И не признают доходов на миллиард долларов! И берут штраф 750 млн. долларов!

2. Пример из гос. управления:

… все эксперты строят прогнозы только в соответствии с тем, что желает увидеть начальство. Я работаю в АП шесть лет. За это время через мои руки прошли сотни анализов, прогнозов и планов. НИ ОДНОГО негативного прогноза я за это время не видел. Все эксперты хором поют «Все хорошо, прекрасная маркиза…».

3. А вот мой любимый кейс Satyam/Maytas, с дорогими, весьма дорогими пиявочками аудиторами из PWC:

7 января 2009 года Раджу заявил перед советом директоров компании, что многие годы манипулировал отчетностью. В конечном итоге он сознался, что в общей сложности завысил активы компании в финансовой отчетности на 1,47 миллиарда долларов. В течение нескольких лет доходы компании «корректировались» практически каждый квартал.
PricewaterhouseCoopers проводила аудит отчетов Satyam с июня 2000 года вплоть до признания мошенничества – то есть около девяти лет. Интересно, что Satyam платила за аудиторские услуги PWC практически в два раза больше средней цены по отрасли. Если одна из четырех крупнейших аудиторских фирм девять лет не замечала это крупное мошенничество – а Merrill Lynch обнаружила его меньше чем за десять дней, – стоит поинтересоваться честностью аудиторской отрасли.

4. Про подделку отчетности в советское время можно поискать по ключевму слову «приписки».

4. Параллельные структуры управления

Проблема доверия к отчетности из разряда вечных,

... и одно из возможных её решений имеет тот же срок давности.

Поэтому приглашение своих друзей на руководящие должности выливается в увеличение управленческого штата компании, создание параллельных управленческих структур.

Новые структуры, создаваемые для мягкого перехвата управления компанией, пытаясь разобраться в бизнес-процессах нагрузят подразделения дополнительной расширенной отчетностью. В сущности, это будет бестолковая отчетность – чтобы отчетность была толковой нужно же досконально понимать производственный процесс. Реакция на бестолковую работу – раздражение от дополнительной «работы на мусорную корзину», снижение доверия к руководству компании, возможно снижение качества работы (т.к. руководство всё равно не понимает, в чем заключаеся работа).

Планы по скрытой замене руководящего состава могут разрастись до перестройки всей оргштатструктуры, якобы ради повышения эффективности. Типа въехать толком не успели, а уже неэффективность обнаружили.
В этом случае есть риски получить еще больше хаоса – вплоть до непонимания кто кому подчиняется, как называются новые подразделения и новые должности, и за что отвечает человек «вот на этой должности».

5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками

За финансовыми потоками директору понадобится отдельный особый контроль. Помните про ненадежную отчетность? Поэтому будут созданы новые дополнительные контуры контроля за финансовыми потоками.
Все закупки должны согласовываться комитетом из проверенных людей нового директора. Чтобы все и всё покупали только у правильных поставщиков.
А как новые доверенные люди разберутся, нужно ли вообще покупать нечто запрошенное для работы из «черных ящиков», или им можно отказать и тем самым сэкономить?
А давайте для этого устроим еще один комитет для защиты необходимости закупок и т.д. Заседать будем раз в месяц.

Результат – торможение производственного процесса, реальные финансовые потери от задержек в поставках… Но никто учитывать это не будет.

6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов

Своих людей новый директор поставит на высокие должности, в центральном офисе – з/п, премия, и прочее статусное обеспечение должно быть на самом высоком уровне, иначе каково же будет их влияние , кто же их слушать и уважать будет?
Ему также потребуется найти средства на повышенную премию совету директоров – они контролируют его работу, и должны почувствовать в своем кармане положительные тенденции.
А еще увольняющимся из старой команды золотые парашюты…
Так, что-то уже слишком много расходов выходит. Золотые парашюты надо бы обрезать, причем лучше без скандала, «по собственному желанию». Надавим на их… совесть.

Увеличение штата топ-менеджеров отягощает ФОТ, а новый директор вряд ли обещал собственникам рост затрат на персонал, скорее наоборот .

Поэтому, как не крути, для сохранения прежнего объема финансирования по статье «затраты на персонал», неизбежно придется принимать решение о небольшом сокращении «рабочих пчел».
Как будем сокращать – одинаковый процент по всем подразделениям, или всё-таки разберемся, и сократим только «неправильных пчел», которые приносят мало мёда? Сами понимаете, такой вопрос эффективному менеджеру задавать просто неприлично. Итак, вопрос в том, как отличить трутней от правильных пчел.

Даём задание: каждый руководитель должен составить отчет о работе своих подразделений, в котором докажет с помощью вычислений объем нужных ему ресурсов. Разложит работу на элементарные действия, умножит на коэффициенты трудоемкости и т.д. Заодно и узнаем, кто что делает, какими процессами компания живет.
Так, смотрим… В родных и понятных областях всё в норме, молодцы. Ну кое-где приписали, но в меру. Вот запас на запланированное развитие направления, а это буфер на обучение молодых кадров… Всё обосновано, управляемо. ОК, принято.

А что там «черные ящики», стали теперь прозрачными?
Неа. Приносят расчеты, но их все равно непонятно как проверить. Мутят воду про разную личную производительность программистов, про обучение, растянутое на 2 года.
Приводят к среднему уровню производительности, и выходит, что их не сокращать, а расширять должны!

Подловить не на чем, но явно же врут – выполняют сейчас же свой объем работы с меньшей численностью.
Наглецы. Нет, чувствую, что мы с вами не сработаемся.

Зачем понаписали ерунды, вам же сказали, что драйверы должны быть простые, понятные руководству.

Послушайте меня - всё равно сокращать надо. Тяжелые экономические времена в стране, надо повышать эффективность. Продающие подразделения мы сокращать не будем, они приносят выручку, а ваши подразделения только потребляют, у вас в показателях одни затраты.
Мы же одна команда. Что именно Вы можете сделать для компании? Дать экономию затрат? Хорошо, вот и экономьте. Особенно сейчас важно экономить затраты на персонал.

Хватит пустой болтовни, какие обязательства по сокращению своего подразделения на себя вы берете? Вы же менеджер, сами разберитесь кого сокращать. Да, под вашу ответственность – речь идет именно про вашу зону ответственности. Нет, это недостаточно амбициозно. Или вы справитесь, или на вашем месте справится другой, за такую з/п желающие всегда найдутся. В два раза больше сократите? До какой даты вы ставите себе цель закончить сокращения? Хорошо, действуйте.

И не будут больше спорить, и выполнят приказ… то есть уже свою цель по сокращению.
Если «свои люди» нового директора на руководящие должности приходят из небольших компаний, то они могут оказаться не готовы к повышенной гибкости нижестоящих руководителей (см. пункт 2.2). Ориентируясь на привычную величину обратной связи от подчиненных, они запросто перегнут палку в своих «реформах».

А в отчетности будет «всё прекрасно», вплоть до самого конца - т.к. ответственность за успех сокращений была переложена на руководителей «черных ящиков».
К тому же, кому им теперь рассказывать о внутреннних проблемах? Тем, кто ранее не пожелал слушать их аргументы, тем, кто по сути эти проблемы и создал, но ответственность с себя переложил на них? А что это даст кроме вреда?

Зафиксируем:
Новый директор будет стремиться в первую очередь сокращать то, что не понимает, что для него является «черным ящиком».
Психологическим давлением он будет добиваться от руководителей «черных ящиков» согласия на сокращение их сотрудников.
Руководители «черных ящиков» должны будут самостоятельно разработать планы по сокращению своих подразделений и принять на себя ответственность за все последующие риски их реализации.

7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»

Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, как же иначе, но вследствие непонимания внутренних законов функционирования «черных ящиков», для них даже не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме убогой «минимизации затрат».
Минимизация затрат – это вообще не критерий эффективности. Критерий или должен быть нелинейной функцией с минимумом при ненулевых затратах, или дополняться обоснованными ограничениями на допустимый диапазон значений своих аргументов. Иначе искомое значение будет найдено в точке, где «затраты = 0». А это точка остановки, смерть предприятия, ничего не имеющая общего с оптимальным режимом его работы.

Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению.

Ой, эффективно-то как заработает компания, если всех сократить и оставить в штате одного директора. EBITDA как попрет вверх… обзавидуются все конкуренты.

8. Сокращения в филиалах

Сокращения персонала пройдут прежде всего в филиалах, ибо каждый руководитель стремится иметь своих подчиненных рядом. Он их знает, с ними бухает установлен эмоциональный контакт, они ему реально полезны, их сокращать жалко.

А чем там в провинции занимаются? Нам из Столицы плохо видно, но есть обоснованное подозрение, что там расслабились. Так что их можно, их не жалко, и крики сокращаемых до нас не долетят – спокойней будет наш сон.

Основное сокращение штатов приходится на «черные ящики» в филиалах

… и оно может оказаться неожиданно высоким.

Проведем модельный расчет...

Абстрактная компания на 10 тыс. чел. Головное отделение в Москве 2 тыс. плюс 8 тыс. – филиалы в регионах по стране.
Совет директоров из 10 человек.
Черные ящики – 50% общей численности (чем меньше процент, тем им будет хуже).

Берем на работу 10 «своих» доверенных руководителей в головном отделении в Москве. Это всего-то увеличение общей численности на 0,1%. Но нужно по 1 млн. затрат на каждого «своего» в месяц. Меньше никак – топ-менеджмент, Столица (знаю, что в реальности выше).
Специалист в провинции стоит 50 т.р. в месяц (з/п + премия).
Поэтому придется сократить этих провинциалов в соотношении 1:20 – т.е. итого порежем численность на 200 «единиц».
200 из 4000 тыс. – это 5%. Терпимо. Можно просто заморозить вакансии, и естественная убыль сотрудников сделает всё сама.
Ой, забыл про премию Совету Директоров. Годовую премию, хотя бы по двадцатке каждому сверх обычного. Общая 200 млн. – т.е. минус еще 8% – это 330 «штатных единиц». В армии солдат противника не называют людьми, а «живой силой» – чтобы совесть не мешала убивать. Со схожими целями на сленге HR сотрудников называют «штатными единицами» или «ресурсом».
Итого, нужно устроить сокращений на 13% в этих провинциальных черных ящиках.
Ждать, пока 13% сами уйдут – долго, но им можно намекнуть, к примеру, урезать соцпакет.
Это модельный расчет, в жизни оно наверняка смягчится – порежут немного и «белую кость» в Москве; сократят не только численность, а еще премию в филиалах. Постараются не перешагнуть психологический барьер 10% (15%, 20%...).
Для большего сокращения хорошо бы иметь железобетонное обоснование, а у нас как раз случай, когда остаются сомнения. (Знал бы за что – убил бы, а так – с вас пока всего 10%).

Предлагаю также обдумать истинность более сильного утверждения:
Практически всегда сокращения в большой успешной компании в России связаны с желанием топ-менеджмента увеличить себе зарплаты и премии.
Прошу только отличать такие сокращения от механизмов фильтрации рынка труда, когда тот же Google или MS набирает тысячами, и тысячами же периодически увольняет.

Примите во внимание, что есть такое правило у больших стабильных компаний – общий фонд оплаты труда (ФОТ) не должен расти быстрее общей прибыли. В этот ФОТ суммируются и миллиарды для премии членам Совета Директоров, и гроши на зарплаты рядового персонала. По моим прикидкам топ-менеджмент запросто съедает от 20% до 35% общего ФОТ. А у нас в стране инфляция… а влиятельным пацанам хочется себе её компенсировать… а сделать это могут только за счет остальных…

9. Путь в аутсорс

В какой-то момент руководство обязательно посетит идея минимизации количества черных ящиков путем их объединения. В идеале же должен остаться только один, и во главе его должен встать доверенный человек. Попутно это объединение поспособствует сокращению численности персонала.
Причины надумают – типа географически разобщенные команды хуже работают

и тому подобное...

А давайте соберем «компетенции» в 1 центре. Нет, лучше в двух – для подстраховки и резервирования, а то вдруг какая катастрофа, или Сбертех всех разом переманит. Нет, компетенции мы при этом не потеряем, всем предложим переехать в другой город с сохранением должностей и зарплат – по нашим прогнозам 90% сотрудников на это согласится.

С целью контроля доступных KPI работы большого «черного ящика» будет запущен процесс регламентирования взаимодействия на его входах-выходах. Создадут «Единое окно» отправки требований в «черный ящик». Естественно, тут же возле этого единого окна возникнет «единая очередь», для которой, чтобы не было конфликтов, потребуется «единый модератор», определяющий порядок выполнения требований и т.д.
Это будет сопровождаться разрывами горизонтальных (не всегда регламентированных) связей между подразделениями, бюрократизацией, падением скорости и ростом трудоемкости взаимодействия подразделений.

В наслоениях и противоречиях старых и новых регламентов станет труднее работать и легче бастовать по-итальянски , даже не с целью протеста «против маразма», а с целью избегания вероятности обвинения в нарушении одной из возможных трактовок написанного в регламенте (сложно, понимаю).

Для развития черного ящика трудно защитить доп. финансирование.
Такая просьба сразу несет в себе конфликт – директор же ни сном ни духом не чувствует необходимость развивать нечто неизвестное и непонятное для него, а тут к нему приходят и деньги просят. А у него были другие планы, как их потратить! Учитывая гибкость руководителей высокого ранга перед лицом своего начальства… да скорее всего никто и не пойдет ничего обосновывать и просить. Подчиненным скажут - ох, как я бился за наши интересы, но гендир, гад такой, отказал.

Те подразделения, которые руководитель не понимает и считает черным ящиком, не будут получать развития.

В конце концов, черные ящики посчитают непрофильным для предприятия и захотят скинуть в аутсорс для минимизации их внутреннего влияния, формализации взаимодействий с ними, повышения управляемости и прочих «преимуществ».

Отсекая непонятные ему части компании, руководитель пытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, т.е. которой он действительно способен управлять.

Разумеется, есть риск, что отсекаемые части окажутся очень важными, и компания такую кастрацию не переживет.

10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов

«Временщичество» можно строго определить как «правление, постепенно уничтожающее/проедающее основания правления».

В больших компаниях всегда есть лаг между последствиями ошибок руководства и финансовыми показателями годовой отчетности. Тем более, если есть заинтересованность скрыть негативные явления.
Финансовые показатели больше говорят не о будущем компании, а прошлом.

Как говорил один мой друг:

Наша компания как большой корабль – может плыть по инерции и приносить доход еще несколько лет, даже если всю команду выбросить за борт.

Поэтому выжать временные повышенные показатели из большой компании псевдоэффективный менеджер всегда сможет – сократит персонал, сократит операционные расходы в ущерб качеству, не будет обновлять основные фонды.
Обратная сторона этой «экономии» – текучка персонала, потеря компетенций, прогрессирующая внутренняя деградация.
Вслед за потерей качества работы немного проседает выручка, а значит есть повод еще больше усилить мероприятия по так называемой «экономии» для сохранения священной рентабельности. Так запускается спираль взаимообусловленного сокращения доходов и расходов – самоубийство компании.

Чем больше и богаче компания, тем дольше она способна скрывать внутреннюю деградацию, и тем дольше может возить на своем хребте команду псевдоэффективных менеджеров.

К моменту явного проявления проблем у компании, команда эффективных менеджеров может уже «перелететь» на новую работу. У них будет фора - они все-таки раньше внешних наблюдателей имеют возможность почувствовать приближение фиаско .

Спустя несколько лет через лукавую отчетность наконец пробивается истинное положение вещей. Тогда лица, допустившие к управлению неспособных к нему людей, начинают сожалеть.
Джобс рассказал нам о своих сожалених по поводу назначения «непрофильного» Скалли.
Джек Ма публично посожалел о вообще всех «профессиональных руководителях», привлеченных им со стороны.

Но зачастую, неудачи управления все будут стараться списать на неблагоприятные внешние обстоятельства, хотя уже и книги пишут о том, что компании гибнут прежде всего от внутренних причин .

Вот смотрите - все про внешние обстоятельства говорят, как будто в упор не видят у себя этих внутренних причин:
1. Результаты опроса «что угрожает бизнесу и как этого избежать.
2. «Мегафон» рассказал о главной угрозе для своего бизнеса.

11. Поглощения и слияния

Поглощения и слияния - любимый процесс топ-менеджмента.
Зачастую директор понимает, что поглощения и слияния угрожают внутренней среде компании (на MBA этому учат).
Он знает, что иногда это оборачивается бессмысленным уничтоженим присоединяемой компании, и прямо таки зарекается этим заниматься.

Да я в курсе, что их не слили, а только лишь перекупили. Но вот именно так выглядят образцовые внешние признаки слива сокращения затрат на эксплуатацию и техподдержку сервиса (демотивации сотрудников, текучки кадров, деградация бизнес-процессов).

… которые ранее обеспечили справедливую сделку по смене нелояльного создателя популярной соцсети на нового владельца. И что этот новый владелец? Неужели правда, что начал „экономить“ и привел к падению качества работы инструмента, к появлению в нём уязвимостей? А что если этими уязвимостями воспользуется враг?
Надеюсь, товарищ генерал, новому владельцу уже сделали замечание, чтобы поднял качество работы ИТ-системы соцсети на должный уровень.

12. Билайн

Перейдем к конкретным примерам.

Хочу сначала отметить забавный нюанс.
Зачастую то, что в этой статье выглядит теоретическими спекуляциями, на самом деле - реальность, а отдельные фразы - это вообще прямые цитаты (чувствую мы с вами не сработаемся, драйверы должны быть понятны руководству и т.д.). А вот примеры с упоминаниями конкретных компаний - это ситуации, когда о положении вещей я сужу со слов других людей, и в своих выводах могу ошибаться.

Итак, Билайн-Вымпелком.
До 2011 года там директором был Александр Вадимович Изосимов, который в 1991-1995 работал консультантом в McKinsey, а в 1996-2001 сделал карьеру по финансово-продажной части в «Mars Inc.», дослужившись до регионального президента по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. Короче, универсальный менеджер-маркетолог-финансист, подготовленный в McKinsey.

После него в 2011–2013 директор Вымпелкома – Антон Владимирович Кудряшов, финансист.

Текущий директор Вымпелкома – Михаил Слободин, экономист.

Михаил занимается улучшениями в Билайне - переодевает сотрудников в новую форму , так как считает, что форма поможет появлению содержания. Сам тоже не чурается косплея – это же «заряжает позитивом, и полезно для Билайна». Проводит субботники со сдачей макулатуры и металлолома и т.п.

В итоге, «финансисты-экономисты-маркетологи» заоптимизировали работу технической компании „Билайн“ до такой ситуации:

ИТ-системы Vimpelcom устарели, а штат соответствующих специалистов завышен более чем в десять раз , считает крупнейший акционер компании. В связи с этим компания намерена отдать на аутсорсинг обслуживание ряда систем, включая биллинг.

Переведем с языка PR на русский:

Руководство Билайна оказалось не в состоянии грамотно управлять собственным ИТ, и это уже вполне открыто признаётся.

Предположу , что ранее были поставлены цели по «экономии» на ИТ-системах и ИТ-специалистах, развития ИТ не было несколько лет. Теперь всё настолько плохо, что проще начать с чистого листа, и отдать под внешнее управление.

Содержание своей команды ИТ было бы для Билайна дешевле будущего аутсорсинга биллинга, скажем осторожно, раз в 5. Конечно, никто никогда не будет рассчитывать, во сколько раз на самом деле – просто не будет такого задания от руководства, зачем знать такую страшную правду.
От начальства будет заказан другой отчет, показывающий выгоду аутсорса, и будьте уверены, эту выгоду им насчитают. Как говорится, „плавали, знаем“.

Кроме того, Резникович сообщил о планах Vimpelcom продать башенную инфраструктуру, используемую для базовых станций сотовой связи.

Акционер и руководство Билайна, считают, что это выгодно. Но это с какой стороны посмотреть. Передать ИТ в аутсорсинг – это как сложить свои яйца в чужую корзину. Продать вышки – это как продать свою почку. Но если доктор-консультант сказал „все равно в морг“, то для акционеров это безусловно выгодно - продать пока еще оно живое.

Вам может показаться, что это желание сократить регионы и сохранить штат в дорогой Москве, несколько противоречит политике сокращения затрат.
Но позвольте, если в Москве желает жить директор и его команда, то про экономию вспоминать уже не комильфо. «Когда речь идет о чести семьи, разговор о деньгах неуместен».

… компания пока не наблюдает падения доходов.
При этом, по его словам, «очевидно, что эта индустрия находится под серьезным риском движения в сторону падения».

Вот и причина расчленения компании – руководство не верит в будущее, хм, индустрии, и сокращениями специалистов хотят на несколько лет продлить уровень рентабельности. Ну и попутно получить бонусы от продажи вышек и прочих ликвидных кусков. И, кто знает, может даже устроиться бенефициарами аутсорсинговых компаний, которые в будущем будут держать Билайн за те самые яйца и почки, и при этом иметь маржу выше самого Билайна.

13. Сбертех

Теперь условно хороший пример.

Компания [Сбертех] создана в ноябре 2011 года для внутренних нужд „Сбера“ и теперь занята жестоким и беспощадным хантингом. Формула найма простейшая - текущая зарплата сманиваемого айтишника умножается в 2,5 раза. … счёт захваченных специалистов идёт на тысячи.

Интересно, с чего бы это совсем не благотворительный „бизнес“ стал так спешно и много набирать ИТ-спецов?
Предположу , что ранее в 2010-2011 годах топ-менеджменту Сбера были даны такие сигналы от жареного петуха, что игнорировать их уже было нельзя. В результате ИТ-менеджменту для спасения ситуации был дан карт-бланш на набор лучших спецов за любые разумные деньги. Ну и чтобы изолировать ИТ от некомпетентного влияния топ-менеджмента основной компании, и заодно не смущать высокими з/п в ИТ других специалистов Сбера, решили свой ИТ выделить в отдельную компанию.

В результате ИТ Сбербанка получил возможность развиваться:

03 дек 2012.

… мы поехали все вместе в Милан - встретиться с разработчиками банка UniCredit. … факт в том, что мы-то приехали у них поучиться, а в итоге они слушали, что рассказывали наши ребята.
… Сбербанк решил создать собственную компанию-разработчика и отказаться от сторонних услуг
…
- Кстати, сколько вложил Сбербанк в свое новое детище?
- Ровно столько, сколько он вкладывал раньше в ИТ-разработки. Просто вместо ряда подрядчиков теперь есть один «Сбертех». Это просто перераспределение ИТ-бюджета, ни больше, ни меньше.

Да, своё ИТ в больших компаниях всегда выгоднее аутсорса, что бы там McKinsey Билайну не нашептывал.

Кстати, как вы думаете, начиная с какого количества сотрудников ИТ финансово выгодно иметь своё ИТ, а не аутсорс? Как насчет: начиная с размера – т.е. с 5-7 человек, считая отдельно по каждой ИТ-профессии?

Увы, я вижу риск, что хорошая жизнь у Сбертеха скоро закончится.

Греф признал устаревшей новую IT-систему Сбербанка за миллиарды рублей
Обратите внимание на нюансы:

«В прошлом году мы сделали 40 тыс. изменений нашей системы. Если посмотреть на другие банки, мы в шоколаде. Но, если смотреть на Amazon, Google, мы ужасно отстаем. Amazon делает 10 тыс. изменений своей системы в день. И ключевая задача, которая стоит перед Сбербанком в этом году, - это увеличивать скорость. Мы опаздываем», - объяснил Греф.

Эта критика Сбертеха показалась мне подозрительной. Выглядит как „нашел до чего докопаться“. Не нашел конкурентов среди банков, так пошел сравнивать с Амазоном и Гуглом. При этом не разбирая что они называют изменением, не разбирая какие финансовые риски по изменениям у Сбербанка и какие у Гугла, и какая разница в штате программистов и т.д.
Выглядит как попытка найти причину для последующей т.н. „оптимизации“ Сбертеха (читай - банального сокращения штата и зарплат).
Ну а что, страна у нас по словам Грефа - дауншифтер , так что у всех рядовых граждан жизнь должна пойти „в даун“.
И если экономическая ситуация позволяет нанимать специалистов ИТ дешевле (Билайн и подобные своих ИТ выгонит на биржу и уронит зарплаты), то псевдоэффективный менеджер обязан это делать - уволить своих дорогих сотрудников и нанять со стороны дешевых.

Но знакомый сотрудник из Сбертеха отрицает мои мрачные подозрения, и более полное интервью Грефа тоже несколько смягчает впечатление.
Есть повод надеяться на лучшее, но не будем забывать, во что превращаются даже хорошие идеи на пути от Грефа к рядовым сотрудникам и

Кто знает, возможно, вы даже и не подозреваете, что продолжаете трудится на компанию, которая вот-вот умрет. Как это может отразиться на вас? И как определить, что компания действительно разваливается? Марк Миллер, карьерный коуч, обо всем это рассказал в своей статье.

У меня было несколько клиентов, которые даже сейчас работают в компаниях, которые постепенно умирают, и работа в которых не сулит ничего хорошего. Эти компании работают в областях:

фармацевтики;

телекоммуникации;

нефтегазовой промышленности.

Каждый из моих клиентов работает в этих компаниях уже на протяжении многих лет. Видят ли они те самые признаки, которые явно показывают, что компании умирают? Уверена, что, да, они видят их, но не хотят себе в этом признаться и не стремятся наконец сделать что-то, что позволит позволит изменить ситуацию.

Так что же это за признаки?

1. Регулярные увольнения сотрудников, сокращения, реорганизация отделов

У меня есть клиент, который работает в крупной фармацевтической компании. Но знаете, здание некогда процветающей организации сейчас стало похоже на кладбище, так как складывается впечатление, что там никто не работает. Когда вы понимаете, что в крупном офисном помещении большая часть рабочих мест пустует, то это явный признак того, что компания терпит убытки.

Вы даже себе представить не можете, как часто я слышал фразу: "Ура! Волна сокращений прошла, а я остался на прежней должности". На самом деле вопрос только во времени, и ваш черед тоже придет.

2. Круговая оборона

Этот процесс обычно можно наблюдать среди высшего руководства, когда более старые и влиятельные топ-менеджеры делают все, чтобы защитить свои интересы. Например, я воочию видел, когда такая кучка инициаторов начала "выкидывать из дела" действительно многообещающих руководителе, которые приступили к своим обязанностям позже, чтобы обезопасить себя. Это можно назвать "возвращением старых генералов". Как правило, такая ситуация возникает прямо перед периодом массовых сокращений. Высшее руководство начинает перемещать сначала людей на руководящих должностях, чтобы потом сократить всех остальных. Если у вас происходит примерно то же самое, то это явный знак умирающей компании.

3. Высокие пенсионные выплаты

У меня есть несколько клиентов, которым ни с того ни с сего делали выгодные предложения касательно их пенсионных накоплений. Им предлагали в таком духе: "Хотите соглашайтесь, хотите - нет", но с необходимым условием выхода на пенсию. Многие мои клиенты работали в этих организациях уже очень давно и были абсолютно не в том положении, чтобы все бросать и выходить на пенсию, учитывая различные сложные семейные обстоятельства. И они начинают говорить так: "Еще бы пять лет продержаться..." Однако необходимо понимать, что подобные предложения вам делают здесь и сейчас, и другого раза может не быть. Запомните, что руководство в таких случаях хочет, чтобы вы ушли. Поэтому начинайте игру с выгодой для себя.

Я прекрасно помню 1999 год, когда компания IBM преобразовала мою пенсию в пенсионный план с денежным остатком, а затем вернула ее для всех сотрудников старше 40 лет. Плюс добавила к этому целый набор бонусов, например, медицинское страхование. Помню, начальник мне тогда сказал: "Они все забрали, а потом отдали назад, и они никогда больше не сделают ничего похожего".

Компания IBM остановила финансирование пенсий в 2008 году. Я уволился в 2000 году с довольно крупной суммой денег - единовременных пенсионных выплат. И могу с уверенностью утверждать, что это был лучший финансовый шаг, на который я когда-либо решался.

Подобные процессы в компании - это явный признак того, что организация терпит серьезные убытки.

4. Странное поведение руководства

Вы заметили, что руководство начало вести себя агрессивно? Вы читаете электронные письма и чувствуете, что они похожи на разъяренные крики? Что же, это первый признак того, что у отправителя сильный стресс. Когда бизнес начинает умирать, все его участники начинают непомерно паниковать, что сказывается на их поведении. И это также один из явных признаков гибели вашей компании.

Обратите внимание, возможно, вы видите эти признаки у себя на работе? Если да, то как следует подумайте - может быть стоит убежать с тонущего корабля, пока есть возможность?

Перевод статьи подготовила Екатерина Никитина по материалам LinkedIn

Руководство для руководителя

Ваши слова никогда не должны совпадать с вашими делами. Это выведет подчиненных из равновесия и дестабилизирует нормальную работу коллектива. «Противоположность слов и дел» - Ваш основной девиз.
Не проводите оперативных и, самое главное, регулярных совещаний. Неопределенность сроков работ и бесконтрольность их исполнения – цель близка.

Как можно больше приказов и распоряжений! Растерянность исполнителей максимально приблизит воплощение идеи.

До предела увеличьте число контролирующих подразделений. Это воздастся сторицей! У исполнителей не останется времени на основную работу.
Занимайтесь любыми видами деятельность предприятия, кроме основной.
Давите положением! Если не помогает, переходите на крик или, что еще лучше, на нецензурные выражения. Интеллигентный оппонент растеряется, и его можно брать голыми руками.

Стирайте грань между наказанием и поощрением. Поставьте трудягу и бездельника в одинаковые условия.

Не стесняйтесь лгать! Главное – выкрутиться из щекотливой ситуации. Завтра Вам поможет новая ложь.

Ставьте на ключевые посты дилетантов! Помните, что один профессионал в состоянии нейтрализовать все ваши усилия.

Оценивайте работу подразделений не по конечному результату, а по количеству записок, отчетов, планов и т.д. Лелейте бюрократов! Они прокладывают Ваш путь к идее!

Придумывайте новые подразделения и высокооплачиваемые должности – это Ваш «золотой фонд». В критической ситуации именно на них всегда можно положиться.

Никогда не давайте подчиненному конкретных заданий. Однако спрашивайте за конкретный результат, произведя экзекуцию публично.

Никогда не доверяйте своим сотрудникам! Доверие порождает инициативу, а инициатива погубит идею!

Овладейте искусством приема комиссии и вышестоящего руководства. Они должны знакомится только с тем, что Вы сочтете нужным им показать.
Максимально давайте волю своим отрицательным качествам. Ничто так не развращает сотрудников, как дурные манеры начальника.

Воспринимайте любую критику как сведение личных счетов – это быстро погасит инициаторов.

Помните – не вы для дела, а дело для вас! Ваша организация – источник личного благополучия, инструмент для создания в вашей семье модели «коммунистической ячейки будущего».

Никакой «единой цели», сплачивающей коллектив. Это идет вразрез с основной задачей.

Не меняйте стиль и метод работы. Стабилизируйте отношения между подразделениями на максимально бумажной основе. Стабильность стиля – потеря интереса к работе!

Не допускайте формирования коллектива единомышленников. Добейтесь разлада между ними, недоверия и антипатии. Разделяй и властвуй!
Добейтесь того, чтобы подчиненные чувствовали себя только винтиками, слепыми исполнителями вашей воли. Давите на подчиненных «выражениями», загоняйте в угол грубостью, оскорбляйте их человеческое достоинство. Пусть знают свое место.

Всемерно поощряйте поставщиков слухов и сплетен, лелейте подхалимов и доносчиков. Этим Вы приблизите час исполнения мечты.

Помните, что изданные Вами приказы и положения касаются всех работников предприятия, кроме Вас. Вы их утверждали, вы их можете и отменить.
Не спешите решать вопросы. Настоящий вопрос должен перезреть – загнанный в самое сердце коллектива, он образует еще одну раковую опухоль в его организме.

Влезайте в каждую мелочь, вмешивайтесь в детали, контролируйте любое действие, требуйте малозначительных подробностей. Приучите подчиненных по любому поводу спрашивать ваше мнение.

Заставляйте талантливых сотрудников выполнять рутинную и второстепенную работу, а бестолковых ставьте во главе. Конфликт и развал работы обеспечены – цель достигнута!

Инициатива должны быть обязательно наказуема! Если все таки найдется упрямец, образуйте вокруг него вакуум кадров, ресурсов, материалов. Он сам уволиться.

Боритесь с теоретиками – планируйте им не меньше двух открытий в квартал!
Никогда не в коем случае не делегируйте своих полномочий сотруднику! Никаких ресурсов, свободы поощрения и контроля над вверенными ему людьми – иначе вас перестанут бояться, а у конкурента появиться шанс поправить дела предприятия.

Никогда не готовьте себе приемника – вы незаменимы! Предприятие должно лихорадить в ваше отсутствие.

Секретарь обязан способствовать дезорганизации вашего рабочего дня. Он должен следить, чтобы в кабинет постоянно врывались случайные посетители, а в беседу – ненужные телефонные звонки.

Выберите секретаршу помоложе и с претензией на сексуальность. Это переключит общественное мнение с обсуждения производственных проблем на обсуждение ваших с ней отношений. Тогда в любой критический момент вы сможете оправдаться нерасторопностью своей помощницы, а ее припугнуть тем, что найдете новую.

Г.М. Александров, журнал ЭКО, № 11 за 1990г.

11219 0

Сегодня политика и экономика России существуют как бы в виртуальном мире. Они почти не связаны с повседневной жизнью большинства россиян. Даже те законы и условия, которые призваны и могли бы реализовать вполне прагматичные социальные задачи: снижение бедности, рост промышленного производства, доступное жилье, воспитание детей и молодежи, достойный уровень медицинских услуг и так далее - работают далеко не всегда и не везде. Почему?
Это факт современности, сложившаяся историческая картинка - за без малого 20 лет страну оседлали огромное число бездарных, непрофессиональных, но очень уверенных в своей правоте циников. Некоторые представители власти (и федеральной, и региональной, и муниципальной) и бизнеса ведут себя сегодня, как временщики, как будто завтра они растают в утреннем тумане, испарятся, как «зеленые человечки». Кошмар в том, что от этих «человечков» зависит наше с вами будущее и будущее наших детей.
Состоятельные и состоявшиеся люди, которые подчас управляют целыми городами и районами, казалось бы, должны быть заинтересованы в том, чтобы высокое качество жизни распространялось все шире и шире. Чтобы им самим было на кого опереться в деле своей жизни - на граждан, на народ. Вместо этого временщики набивают свои карманы и не связывают свою жизнь с землей, на которой живут и работают. Тотальное неверие в Россию, брезгливость к тем, кто беднее их, алчность и жажда наживы, желание как можно скорее набить кошелек и устроить свою жизнь там, где благополучно, но не на своей Родине… Такова реальность.
Подтвержу сказанное на конкретных примерах как житель Солнечногорского района. Здесь и сейчас мы видим, как местные власти в нашем родном районе закрывают заводы по производству молока и хлеба, а на их месте строят, например, торгово-развлекательный центр. Коррупция тормозит развитие малого и среднего бизнеса, она же мешает реализовать программу доступного жилья, она же разрушает экологию и т.д. Чиновники предоставляют привилегии отдельным гражданам или компаниям. Например, когда мэр продает земельный участок в своем городе своим родственникам по заниженной цене или предоставляет «незаслуженные» льготы определенной фирме. Или когда глава района просит от предприятия два миллиона денег только «за разговор», но «ничего не гарантирует». Глава комитета по образованию или культуре Солнечногорского района проводит массовые мероприятия, а в это время подростки на пустыре у пятиэтажки пиво пьют. Знакомые картинки? А что за ними? Безработица, бедность, отчаяние, наркомания и алкоголизм, страх за будущее своих детей.
Временщики тормозят развитие России, и они должны уйти. Потому что не ими жива страна. У российского народа, несмотря на тяжелые испытания, по-прежнему сильна система социальных ценностей. У людей есть общее понимание того, что хорошо, а что плохо; есть преобладающее мнение в отношении таких важных понятий, как справедливость, честность, равенство перед законом, личная ответственность. И главное, народ хочет жить, работать и растить детей на своей земле, на малой Родине. Именно поэтому у России есть будущее.
Сегодня можно честно, много и эффективно работать. В Московской области, например, созданы для этого все условия, но реализуются они, к сожалению, не во всех районах. Главное при работе в районах области - не путать свой карман с государственным, набирать в команду тех, кто смотрит вперед, в будущее, а не тех, кто хочет, выражаясь современным сленгом, «срубить деньжат по-быстрому и свалить».
Нужно привлекать к работе в районе экологически чистые предприятия и «не кошмарить» малый бизнес, крестьянские и фермерские хозяйства поборами. Производство даст рабочие места и достойный заработок, который должен составлять не менее 35 тысяч рублей в месяц. Людям из Подмосковья мало радости кататься в столицу на заработки и жить где-то между домом и работой. Будут действовать заводы и фабрики, маленькие собственные производства, значит, будут расти и налоги. Вместе с увеличивающимся бюджетом начнут повышаться доплаты к пенсиям и пособиям. За счет выгодных социальных условий в регион поедут специалисты от медицины и педагогики, и уровень здравоохранения и образования тоже вырастет.
Конечно, необходимо развивать инфраструктуру и строить жилье. Цены на жилые метры сегодня заоблачные по вине той же коррупции. Не будет поборов и откатов в строительстве и земельных вопросах, доступное жилье будет действительно таковым. Самое главное - это открытый диалог и заинтересованность всех жителей Солнечногорского района в успешности, благополучии и процветании нашей малой Родины.

Полицейский из метро раскрыл борцов со взятками и слил секретные данные в сеть

Управление МВД на московском метрополитене потряс громкий скандал, к которому привели странные события. 26-летний сотрудник патрульно-постовой службы (ППС) - обычный дежурный с кольцевой линии метро - умудрился приступить к работе в полицейском отделе кадров без всяких на то полномочий. Молодой человек погрузился в служебные документы с секретной информацией, выяснил, кто из полицейских в метро числится в отделе собственной безопасности (ОСБ), и тайно следит за тем, чтобы коллеги не нарушали закон. Недолго думая, новоявленный кадровик «слил» фотографии особистов в общий полицейский чат. Подробности скандала в столичной полиции выясняла «Лента.ру».

Ставка на конспирацию

Конспирация для сотрудника полиции значит если не все, то очень многое. Не все из стражей порядка работают в форме и под своими именами. Например, оперативники в штатском, наблюдающие в кафе за подозрительной компанией или дежурящие у подъездов предполагаемых наркоторговцев. Анонимность - важнейший инструмент полицейских. Именно поэтому им запрещено открывать аккаунты в соцсетях. Если стражи порядка там и присутствуют, то под вымышленными именами и с «левыми» фотографиями. Полицейские знают: рассекретить себя - значит, усложнить свою работу. Преступники смогут узнать их в лицо и получат преимущество.

Особенно важна конспирация для сотрудников отделов собственной безопасности (ОСБ) - особистов, которые тайно следят за тем, чтобы коллеги не нарушали закон. Каждый полицейский знает об их существовании, но мало кто видел их в лицо. От особистов во многом зависит и качество, и законность работы стражей порядка: они следят, чтобы полицейские не брали взятки, не превышали полномочия и не злоупотребляли ими, не занимались фальсификацией материалов и уголовных дел. Материалы на нарушителей передают в Следственный комитет России (СКР).

Само собой, раскрытый особист становится бесполезным. Осенью именно такая печальная участь постигла восьмерых сотрудников ОСБ УВД на московском метрополитене. Началось все с того, что 26-летний сотрудник патрульно-постовой службы (ППС), назовем его Андрей (настоящее имя известно редакции «Ленты.ру»), служивший на кольцевой линии подземки, получил травму руки и оказался в больнице. Когда он выписался, выходить на дежурство еще не мог - рука не восстановилась полностью. Начальство решило использовать его на других работах.

Заделался в кадры

Как раз в это время отделу кадров УВД столичного метрополитена срочно потребовался легкотрудник, то есть временный работник для заполнения документов и работы с личными делами. Кадровики попросили откомандировать молодого человека к ним, чтобы тот в период восстановления занимался документами. Сказано - сделано: Андрей попал в кадры. Между тем такой перевод - грубое нарушение закона, о чем позже загудели полицейские сообщества в сети (подробности произошедшего на анонимной основе были опубликованы в сообществе «Омбудсмен полиции» в социальной сети «ВКонтакте»). Именно это самое первое нарушение привело затем к другим, куда более серьезным.

«Все личные дела сотрудников имеют гриф секретности. Для доступа к ним нужна минимум третья форма допуска, которая у бравого сотрудника ППС со станции, конечно, отсутствует. Но всем на это наплевать. Бумажки же должен кто-то делать, кадровики не справляются», - сетуют в сообществе.

Также отмечается, что молодой полицейский, судя по всему, хорошо справлялся с «бумажками»: его статус в отделе кадров, где в основном трудятся женщины, постепенно повышался, доверие к нему росло. В итоге сотруднику ППС доверили дела особистов. И новоявленный кадровик решил помочь своим коллегам, чтобы они знали, кто среди них «шпион».

Андрей перефотографировал особистов из личных дел, сделал коллаж из восьми фото и отправил в чат своего отдела в WhatsApp с подписью «распечатайте и на станции повесьте, это наше ОСБ».

Неизвестно, на что он рассчитывал, но вместо оваций коллег последовало неизбежное: особисты быстро узнали об утечке. и Андрею пришлось уволиться по собственному желанию.

Разбор полетов

Информацию о скандале в полиции московского метро «Ленте.ру» подтвердили несколько источников в правоохранительных органах столицы.

«Сотрудник без формы допуска, которую нельзя получить без ведома ФСБ, не может не то что работать с личными делами или просто смотреть на них, но и даже входить в помещение, где они хранятся. В случае нарушения режима секретности начальство должно было уведомить спецслужбы, чтобы те провели проверку», - рассказал один источник.

Между тем, по словам собеседника «Ленты.ру», никаких уведомлений в спецслужбы полицейские не подавали - в ФСБ обо всем узнали по своим каналам. Источник отмечает: теперь руководству отдела, открывшего постороннему доступ к секретным материалам, грозит уголовная ответственность.

«Суть в том, что контроль за режимом секретности - прерогатива ФСБ. Даже если в главке обнаружат поврежденную печать на двери отдела кадров, то об этом немедленно сообщают сотрудникам ФСБ. Те, в свою очередь, проводят проверку, причем сразу по факту нарушения режима секретности. Судьбу нарушителей два ведомства решают сообща. В истории с Андреем все сложилось странно: провинившийся сотрудник ППС уволился - и все. Те же, кто создал условия для утечки закрытой информации, почему-то к ответственности не привлечены - а это начальник и инспектора отдела кадров, командир этого полицейского и особист, курирующий аппарат УВД. Причем, скорее всего, чекисты накажут за нарушение режима секретности именно особистов, которые и пострадали от рук "кадровика"», - отмечает собеседник «Ленты.ру».

Любопытнее всего то, что провинившемуся сотруднику ППС, как ни странно, никакая ответственность не грозит - он не давал подписку о неразглашении сведений, содержащих государственную, служебную и иную охраняемую законом тайну. По словам другого источника «Ленты.ру», руководство УВД на столичном метрополитене пыталось замять историю, назначив лишь внутреннюю проверку.

«Однако благодаря стараниям особистов она все-таки выплыла наружу, и сейчас служебную проверку проводит главк столичной полиции. В настоящий момент доследственная проверка не назначена и не проводится. Не исключено, что ее назначат, но пока никакой официальной информацией следственные органы не располагают. Хотя знают о ситуации и с интересом наблюдают за ее развитием», - отметил источник.

Оперативно ответить на запрос «Ленты.ру» о сложившейся ситуации в столичном главке МВД не смогли.

***

Сотрудники ППС и особисты уже не в первый раз вступают в конфликт друг с другом. Так, в июле 2015 года «Лента.ру» сообщала о скандальной истории с участием сотрудников ОСБ и ППС, которая привела к отстранению последних от службы. Тогда патрульные остановили белый Range Rover, ехавший по встречной полосе на улице Красный Казанец на востоке столицы. В автомобиле находились сотрудники отдела собственной безопасности. По предварительным данным, оперативники сами предложили полицейским взятку, затем показав удостоверения и обвинив их в вымогательстве. В защиту патрульных выступил профсоюз полиции, а также основатель движения «Стопхам» Дмитрий Чугунов. Он отправил письмо главе московской полиции, попросив разобраться в ситуации и обратить внимание на «дорогостоящие автомобили у сотрудников, призванных противодействовать коррупции в системе МВД России».